相關文章

Dffd7a832a4c0b211eaaab1e0deea1f8 今天有幸去聽了哈佛商學院 Clayton Christensen 教授的演講。Christensen 最為人知的就是「破壞式創新」(disruptive innovation)理論。而且這一次 Christensen 闡述的破壞性創新模型比我印象中的更細緻,更複雜。

▲圖片來源 betsyweber

今天有幸去聽了哈佛商學院 Clayton Christensen 教授的演講。Christensen 最為人知的就是「破壞式創新」(disruptive innovation)理論。在創新界可說是無人不知,無人不曉;他的豐功偉業請看維基百科,我就不浪費大家時間。

破壞式創新我多年前就如雷貫耳。但第一次現場聆聽本尊解釋,還是特別有臨場感。而且這一次 Christensen 闡述的破壞性創新模型比我印象中的更細緻,更複雜。Christensen 教授在這多年之間罹癌、抗癌,還是致力於推廣這項觀念。看著他在講台上略帶疲憊、偶爾咳嗽的演說,少了幾分名教授的氣勢,卻多了一份使命感的堅定。可能跟李開復最近抱病痛批台灣的創業環境有異曲同工之妙吧。

三種創新

Christensen 用歷史開場:自第二次世界大戰以來,美國經歷了 9 次衰退。前 6 次美國都能快速復甦,但後面 3 次的復甦時間卻越來越長。為什麼?Christensen 認為是因為美國創新的齒輪鬆了。

原本美國的創新齒輪有三部分,缺一不可:

  1. 新市場創新(Market-creating innovation)
  2. 維持性創新(sustaining innovation)
  3. 效率型創新(efficiency innovation)。請見下圖:

美國的經濟成長引擎,來自三種創新。圖片來源:周欽華攝於天下雜誌演講會場。投影片內容為 Clayton Christensen 版權所有。(以下未另外註明者皆同)

新市場創新

新市場(Market-creating)創新的例子是 PC。一開始 PC 市場僅有大型電腦市場(mainframe computer),僅限於最有錢的人才能購買,也就是最內部的圈圈。

隨著技術的進步,造成產品的成本降低,新的市場出現了,也就是市場擴大到了外面的圈圈。於是 PC 出現了,讓數千萬人都能擁有電腦。到後來智慧型手機出現,價格更低了,於是數億人都能擁有電腦裝置。

新市場創新的另一個例子是汽車。一開始汽車貴得不得了,只有有錢人才能擁有。直到亨利福特出現,生產出 Model T,從此開拓了大眾汽車的市場。

重點是,由於新市場創新能夠創造更多客戶、更多產品,因此新市場創新能夠創造就業。換句話說,新市場創新是經濟能夠由衰轉盛的關鍵。

此外,新市場創新由於挑索的是未知,因此需要耗費資金(capital)。投資資金才有可能找到、開發、佔領新市場。

維持性創新

維持性(sustaining)創新就是將一個產品進步的創新。例如 Toyota 每年改版一次 Camry,每一次都是維持性創新。這類創新提昇了產品的價值,使得人們擁有更好的產品。我們身邊看得見的大多是維持性的創新。

但維持性創新的特色是新產品取代的是舊產品。換句話說,新的 Camry 取代的是舊的 Camry,市場總量不變,因此不會製造就業。它可以為企業帶來利潤,卻不會提昇整體經濟。

同時,維持性創新所需的資金相對較少。

效率型創新

效率型(efficiency)創新顧名思義,就是提昇效率的創新。最明顯的例子是 Walmart。Walmart 經由不斷的調整供應鏈、倉儲等,不停的提升效率,降低價格。

效率型創新的特色是會消滅工作。由於效率提升了,多餘的人力便被釋出了。同樣的,資金也會因為效率的提昇而釋出到市場上。因此效率型創新跟新市場式創新正好相反:前者消滅就業但釋出資本,後者製造就業但消耗資本。

我們再看一次剛剛那張投影片:


在 Christensen 眼中,原本資金(藍線)的運轉完美的週而復始;新市場創新創造就業,消耗資金 –> 維持性創新不增不減 –>效率型創新則消滅就業,釋出資金。最後釋出的資金又投資進新市場創新,再次製造就業。美國經濟就在這引擎運轉中越跑越快,快速甩開其他競爭國家。

(PS:這觀念是美國近代經濟發展政策的重要典範(paradigm),也是為何 Christensen 備受推崇。)

但為什麼忽然這引擎脫鏈了呢?Christensen 認為是一群財務邪教人士的罪過。 

財務邪教的誤導指標

 Christensen 認為在 1980 年代,突然商業世界由一群商學院教授、私募基金、創投把持發言權。這些商業世界的「主教們」忽然不再用錢評量企業,反而設計了很多比例指標(ratio)來評量企業。例如 RONA(Return on Net Assets)、IRR(Internal Rate of Return)等。

這些比例(ratio)指標的特色就是有分母與分子,因此給了企業很多「自由發揮」的空間。例如 RONA 要提高有兩種方式:要嘛是提高分子,也就是提高營收,這很正常;要嘛是降低分母,也就是減低資產(asset)。這就有很多學問了。

他舉的例子是華碩取代 Dell 的故事。

當年,華碩只是一家幫 Dell 生產電路板的公司。有一天做著做著,它跑去找 Dell 說:「喂,不然你把主機板也給我做吧。反正這是我的專長,不是你的專長。我們分工更好。」

Dell 的分析師算了算,覺得可以耶。於是把主機板交給華碩作。如此一來,Dell 的營收沒有減少,但資產卻降低了,因此各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢,皆大歡喜(?)

過了幾年,華碩又跑去找 Dell,說:「喂,不然你把電腦組裝也給我做吧。反正這是我的專長,不是你的專長。我們分工更好。」

Dell 的分析師算了算,覺得可以耶。於是把電腦組裝也交給華碩作。如此一來,Dell 的營收沒有減少,但資產降低了,各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢,皆大歡喜(?)

大家應該都記得,每隔幾年華碩就從 Dell 手上要到新的工作。Dell 也就陸續把供應鏈、維修、甚至電腦設計都交給華碩負責。Dell 的營收沒有減少,但資產降低了,各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢,皆大歡喜(?)

到最後,Dell 只負責品牌,而華碩負責所有從生產到維修的工作。

於是有一天,華碩跑去找 Best Buy,說:『喂,不然你別跟 Dell 進電腦了。我直接賣給你,用什麼品牌都可以,只收 10% 就好。』終於完成華碩幹掉 Dell、自成品牌的大計。

(PS:鴻海現在去大陸開電腦城,某方面來說就是繼續幹掉 Best Buy。)

Christensen 開玩笑的說:「華碩說謊。」華碩這一路從 Dell 接收的業務並不是華碩的專長,而是 Dell 太懶惰,不願意自己去鞏固這些能力,於是給了華碩培養實力的機會。

Dell 一路都被錯誤的指標蒙蔽,還以為自己越來越有競爭力,殊不知正在被一路吞掉競爭力。

過多的資金,缺乏投資的創新

回到經濟引擎的投影片。Christensen 認為正是因為這些錯誤指標的誤導,造成資金不願意投入辛苦、耗費資本、風險高的新市場型創新,反而一直投入效率型創新。因為減少資產就好啦!何必這麼辛苦開發新市場呢?


請看中間下方循環的藍線,即是資金回到效率型創新。等到資金還是滿溢出來,這些資金就滿溢到衍生性金融商品(derivatives)的遊戲裡。這些錢更無法創造就業,造成市場上資金淹腳目。

齒輪鬆了,自然美國經濟越來越難由衰退中走出。

創新的規則反轉 — 人才最有價值

當市場上充滿資金時,瓶頸資源就不再是資金,而是好的人才。資金太多了,浪費一些可以忽略;但好的人才相對稀有。於是創新的過程不再是資金消磨人才,而是人才消磨資金。好的人才手上有大筆資金去嘗試。

(PS:不確定是不是在解釋矽谷、創投的興盛。)

外包啟動破壞性創新

從上述華碩取代 Dell 的例子,可以看出外包(outsource)常常是啟動破壞性創新的因子。下圖的投影片描述了許多公司一步步被其外包的公司吞食的狀況。(自己看!)

企業如何發動破壞性創新

有點突然的,Christensen 開始轉向解釋作為企業,該如何發動破壞性創新?如何在大型電腦(mainframe)的時代決定不再比賽更強、更貴的電腦,轉而投向更大的 PC 市場,又在 PC 市場轉而投向智慧型手機?

Christensen 指出,不要從產品出發,而要從使用者要完成什麼(the job to be done)出發思考。他舉了一個奶昔的例子。

▲圖片來源:Doug DuCap Food and Travel

有一天 Christensen 被麥當勞聘(應該吧)聘顧去提昇奶昔的銷量。於是他派人坐在餐廳裡觀察哪些人會買奶昔。

他們發現每天第一波奶昔的購買高峰在早上 8 點以前。而且買的多半是男性、隻身來店、買了上車就走。於是他跑去問這些消費者:「你們買這杯奶昔幹嘛?」

這些消費者無法說出明確的答案,但從答案中浮現一個共同的場景:「喔,因為我剛開了好長的一段路,接下來還要再開好長一段。右手開車,左手空著都不知道做什麼。這杯奶昔正好可以拿在手裡,肚子餓的時候可以填填肚子,也比較不會睡著。」

Christensen 又問:「那如果不買奶昔,你們會買什麼?」他們說:「喔,香蕉吧。但香蕉一下就吃完了。」

「還有呢?」「甜甜圈吧,不過會吃得滿身都是。」

「還有嗎?」「Bagel 吧,不過比較沒味道。」

「還有?」「嗯 . . . 巧克力棒吧。不過吃完都覺得很有愧咎感,太不健康了。」

於是 Christensen 歸納出,奶昔要完成的事(the job to be done)就是幫助這些駕駛維持清醒、暫墊肚子,而且奶昔不論在口味、食用時間、清潔、方便性都有超群的優越性。

於是 Christensen 協助麥當勞設計出黏稠性更高(可以吃更久)、含有小果粒(提高飲用的驚喜)的奶昔,並且設計快速結帳系統,方便駕駛快速上路。原本跟漢堡王、肯德基競爭的奶昔,忽然發現真正的競爭市場是香蕉、甜甜圈、巧克力棒。

創新式破壞的四個步驟

Christensen 發揮教授的專長,將創新式破壞拆解成四個步驟:

  • 要完成的事是啥?例如:學生上大學搬新家
  • 購買與使用的經驗為何?例如:一次到站買齊
  • 如何融入(integrate)消費者經驗?例如:出現在學生找家具的過程
  • 提出品牌。例如:腦中馬上出現 Ikea 品牌


紐約時報代表的媒體困境

最後,我最有印象的是 Christensen 討論《紐約時報》(New York Times)面對的困境。《紐約時報》面對的困境也就是傳統媒體的困境。

原本《紐約時報》保持一個維持性的創新模式;但在網路出現之後,卻發現它原本滿足的其實是很多非常不同的 job to be done。這些事都被不同的創新型破壞攻擊。


《紐約時報》原本滿足的 job to be done 被以下網路取代:

  • 買賣汽車:被 autotrader.com 取代(台灣?)
  • 職缺媒合:被 Monster.com 取代(104)
  • 買賣房子:被 Realtor.com 取代(永慶房屋)
  • 放鬆:被電視取代
  • 即時商業新聞:被 Bloomberg 取代(台灣?)
  • 深入知識:被經濟學人取代(台灣?咳咳)
  • 在瑣碎時間保持生產力:被 Metro 取代(捷運爽報、旺報、Upaper)
  • 買賣東西:被 Craigslist 取代(Mobile01?)

《紐約時報》被從各方面攻擊,該怎麼辦呢?這大概也是主辦單位 — 《天下》雜誌 — 很想知道答案的問題。Christensen 倒沒有明說,只是提到既有的領先者很難拋下原本的市場,發動破壞性創新。

結語 — 媒體的破壞式創新

據《天下》雜誌說,Christensen 原本是預定去新加坡演講;他們好不容易跟新加坡協調,才搶到 Christensen 一些時間來台灣演講。如果複習 Christensen 這套包含三種創新,以及資本該如何創造就業的架構,其實很容易看得出新加坡比台灣更信服這套理論,或者說是實行的執行力更強。同一套理論,明擺在那裡數十年,除非提出了更好的替代理論,不實踐是很奇怪的。

Christensen 還聊了一些有趣的題目,包括聯發科的優勢、蘋果的衰敗、服務業(旅館)的競爭方式、哈佛商學院面對線上教育的挑戰等等,但我就不特別寫了。身為媒體創業人,我最關心的是最後關於《紐約時報》的討論。

我當然有一些自己的想法,特別是覺得上面最後一張投影片的拆解還不夠完全。不過有一點我同意,就是能成功挑戰既有媒體模式的,是能把原本需要高價才能獲得的東西提供給更多人的企業。 

關於作者: 周欽華

有物報告主編。M.S.、J.D.、美國律師。曾任職美國專利申請、專利訴訟事務所、美國國際貿易委員會、台灣科技公司。PTT桌遊版創版板主。

關於有物報告網站

有物報告取名自言之有物、互通有無。我們針對中文世界的科技業人士,致力於打造一個鼓勵更多言之有物的內容的平台。我們已經寫過許多科技業人士有興趣的議題,並且持續的擴大作者陣容。其中一些題目包括:科技、設計、領袖、國際化、創業、法律、談判、職場生活、公司管理、人才。有物報告粉絲團

使用 Facebook 留言

發表回應

謹慎發言,尊重彼此。按此展開留言規則