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在網路公司中，Google毫無疑問是成功者和方向的引領者，它所作出的諸多創新 —— 不論是技術上的還是管理方式上的，經常會是整個科技領域津津樂道的話題。
以至於這讓我們經常忽略到，Google已經是一個擁有十四萬員工，成立 25 年的大公司了。
最近，在Google待過 18 年後辭職的資深員工 Ian Hickson 發出了一篇部落格，在 Hacker News 上引起了人們的廣泛關注。
有評論寫道：當你是個新來者、顛覆者時，重點就是要與眾不同；而一旦你獲得了市場主導的地位，一切就不再是原來的樣子了…… 這裡最令人忍俊不禁的是，Google觀察了微軟、IBM 等老牌公司，並認為它可以做到與眾不同，因為自己「看透了本質」。然後，隨著時間的推移，他們重新發現了老公司之所以這樣做的原因。
在生成式 AI 競爭如火如荼的當下，Google這樣的情況似乎正在拖累自己前進的步伐。
讓我們看看這名老員工是怎麼說的。
回顧在Google的 18 年
我在 2005 年 10 月加入了Google，入職 18 年後，我選擇了辭職。上周是我在公司的最後一周。
我感覺自己很幸運，見證過Google上市（IPO）後的早期階段。與大多數公司不同，也與傳言相反，從初級工程師到最高階管理層，Google員工都是真正的好人。他們都非常想做正確的事。經常被嘲笑的「不作惡」座右銘確實是當時Google所堅持的原則。
這主要是針對如微軟等同時代的網路公司提出的，微軟的利潤至上的營運模式，是建立在犧牲客戶和普遍人類利益的基礎上的。
我曾數次觀察到，雖然Google在真誠地為社會謀福利，但其行為卻招來了批評，Google Books 就是這樣的例子之一。Google收到的關於 Chrome 和搜尋的大部分批評，尤其是對廣告收益的批評，大多都完全沒有根據。另一方面，令人驚訝的是，巧合和錯誤經常產生惡意的作用。
經常有隱私保護宣導者反對Google的提議，但他們的行為其實對使用者利益有害。雙方的鬥爭對網際網路產生了持久的影響。這種鬥爭造成的最惱人結果之一，就是我們今天必須瀏覽毫無意義的 cookie 警告。Google放棄優先考慮自己的短期利益，把對世界的長遠利益放在首位，卻被公眾輿論冷嘲熱諷，這讓我感到非常沮喪。
早期的Google可以稱得上是工作氛圍最好的科技公司。高階管理層每週都會對一些問題做出坦率的回答，有些涉及法律或過於敏感、無法被公開討論的問題，他們也會直接承認無法回答。
艾瑞克・施密特（Eric Schmidt，2001 至 2011 年擔任Google首席執行長）經常根據董事會的討論領導公司。各種產品的成功和失敗也是客觀的，成功者收穫讚揚，失敗者收穫批判性的經驗，目的是吸取教訓而不是追責。公司有一個遠景，有所偏離時也會做出解釋。在 Netscape 實習時，我曾經歷過「呆伯特式」的管理，在Google的體驗令人耳目一新。
在Google工作的前九年，我從事的是 HTML 和相關標準的工作。我的任務是為網路提供最好的服務，雖然對網路有益的事情一定也對Google有益，但我被明確告知工作中需要忽視Google的利益。這份工作是我在 Opera Software 的經歷的延續。
Google是這項工作的理想主理人。感謝 Chris DiBona，雖然我的團隊名義上是Google的開源團隊，但我完全自主。我大部分工作都是拿著筆記型電腦在Google園區內隨機的位置上完成的，好幾年我都沒用過分配給我的辦公桌。
但隨著時間推移，Google文化也出現了例外。例如，當事情的進展不如預期時，我認為 Vic Gundotra（2007 至 2014 年，擔任Google社群高級副總裁）缺乏預判未來的能力。他還開始將「組織孤島」策略引入Google（組織孤島策略，各業務部門獨立運作避免共用資訊。例如，只允許 Google+ 團隊使用某些建築），這與早期Google的完全透明的內部管理截然不同。
另一個例子是被收購的Android團隊，他們從未真正地完全適應Google文化。Android團隊的工作 —— 生活關係極不平衡，也不像Google的老部門一樣公開透明，相比為使用者解決實際問題，他們更注重內部競爭。
我為 Flutter 專案工作了九年，這段早期的經歷是我的Google生涯中最美好的回憶。Flutter 是「舊Google」的最後一個專案。Alphabet 成立前，賴利・佩吉（Larry Page，1997 至 2001 年，擔任Google首席執行長，2011 年，再次擔任Google新成立的母公司 Alphabet 的首席執行長）發起了一系列雄心勃勃的實驗，Flutter 是其中的一部分。
當時，我們像初創公司一樣並肩作戰。相比於設計者，我們更像是創新工作的發現者。Flutter 團隊在很大程度上建立在早期Google文化之上。我們優先考慮內部透明度、工作 / 生活平衡和資料驅動的決策。Tao Dong 和他的 UXR 團隊在此方面提供了極大的幫助。開放的氛圍，使得我們自然而然地完成了一個健康的開源專案。Flutter 也很幸運地遇上了一支優秀的領導團隊，如創始技術負責人 Adam Barth，專案經理 Tim Sneath，工程經理 Todd Volkert。
不過，在最初的幾年間，我們也沒有遵循工程的最佳做法。例如我們沒有編寫測試，也沒有什麼操作規範。圖中的白板是核心 Widget、RenderObject 和 dart:ui 層的設計稿。這些做法幫助我們迅速開展工作，但後來我們也為此付出了代價。
Flutter 的發展像迅速膨脹的泡沫。同時，很大程度上，它也與Google當時經歷的變化隔絕。Google文化被侵蝕了。決策從為使用者的利益著想，轉變成為Google的利益著想，再變成為決策者的利益著想。公司的決策不再透明。以前，我熱切地參加每一次公司範圍的會議，但現在，我已經可以預測高階管理層將會給出哪些固定的答案範本。
如今，我不知道還有哪位Google員工可以解釋Google有什麼願景。士氣處於歷史最低點。如果你和灣區的心理諮詢師聊天，他們會告訴你，所有Google的客戶都對這家公司感到不滿。
然後Google裁員了。（Google今年一月宣布將裁員 12000 名，以降低成本。）
裁員是一個為了保持股價增長的短視的錯誤。「不作惡」原則的本質在於即使可能導致短期虧損，仍要優先考慮長期利益。裁員違背了Google的初心，它的影響極差：以前Google員工雖然可能不關注使用者，但至少關心公司，相信即使加班，一直做自己認為正確的事情總會得到回報；但在裁員後，員工不再相信自己的行為會得到公司的支援，為了求穩他們不再探索。
知識也不再流通。在裁員的洪流中，讓自己變得不可替代是保護自己逃過被裁厄運的唯一法門。這是我在現在的Google所觀察到的：空洞的公司政策反應出管理層不再信任自己的員工。2004 年，Google的創始人向華爾街宣布「Google不是一家傳統公司。我們不打算成為一家傳統公司。」但當年的Google已不復存在了。
今天Google的許多問題都源於桑德爾・皮查伊（Sundar Pichai，自 2015 年起擔任Google首席執行長） 缺乏遠見卓識的領導力。還源於他不願維護早期的Google文化規範。這導致無能的中層管理人員越來越多。
以 Jeanine Banks（Google Developer X 和開發者關係副總裁兼總經理 ）為例，除其他事項外，她管理 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 等部門。我無法理解她「不允許透露部門內部事務」的部門戰略。她對手下部門所做工作的理解微乎其微，經常提出「驢頭不對馬嘴」的問題。她以一種非人化的方式對待工程師，把他們當作商品，違背他們的意願，以和專業技能完全無關的方式分配工作。她根本不接受建設性的意見。
我聽說其他「情商更高」的團隊已經悟出一套應付她的策略：在合適的時間為她提供合適的資訊。正是因為經歷過Google的巔峰時刻，後來的落差才令我難以接受。
Google仍然擁有豐富的優秀人才。我有幸與 JaYoung Lee，Kate Lovett，Kevin Chisholm，Zoey Fan，Dan Field 在 Flutter 團隊中共事。抱歉，我應該把大家的名字都列出來，言不勝意。
近年來，我開始在Google中為同事提供職業建議，在這個過程中，我遇到了許多有識之士。現在治癒Google絕對還不晚。這需要對公司高層進行改革，將權力中心從首席財務長辦公室轉移回那些對有志於Google運用的廣泛資源為使用者創造價值的人手中。我相信Google的使命宣言：組織全球資訊並使其人人皆可造訪和使用，雖然遙遠但是可及。領導Google進入下一個二十年的人，一定是最大限度地為人類謀福祉，不考慮短期股價波動的人，只有這樣的人才能夠將Google的技術和激情轉化為真正偉大的成就。
不過，我認為留給Google變革的時間不多了。Google文化的惡化最終將不可逆轉。因為能起到模範帶頭作用的人，正是那些願意打破常規的人。
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