我們可以從歷史上的7 大商業決策的錯誤中學到什麼?

我們可以從歷史上的7 大商業決策的錯誤中學到什麼?

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我們從失敗中學到的智慧要比從成功中學到的多。我們經常透過了解不要做什麼來發現要做什麼;也許一個從未犯過錯誤的人也從未有過發現。
 

——塞繆爾·斯邁爾斯(Samuel Smiles),蘇格蘭作家

我最近寫了一篇文章,內容大概是賣出一筆投資的決定如何讓我損失了200萬美元。文章發布以後,我收到了很多評論和私人訊息。幾個月前,我分享了自己第一次創業的故事,以及一些可供參考的成功策略。但我發現人們對這篇文章的興趣並不大。這讓我思考,人們從失敗的故事中學到的東西更多,還是從成功的故事中學到的故事更多?

像「我是如何賺了100億美元」這樣的標題可能會吸引許多有抱負的企業家的目光,原因無他,畢竟誰不想取得這樣的成功、擁有巨量的財富呢?但這並不意味著你應該忽略那些反思和避免錯誤的標題。正如華倫·巴菲特(Warren Buffett)所說的那樣,「從錯誤中吸取教訓是件好事,尤其是從別人的錯誤中。」

因此,我認為有必要研究一下一些公司犯過的7個重大錯誤,談談我們可以從中吸取什麼教訓。

1. Excite的錯誤決定

還記得1999年嗎?人們當時內心都很惶恐,擔心千禧年蟲病毒會破壞電腦。

當時排名第二的搜尋引擎是Excite,Google還相對不為人知。賴利·佩吉(Larry Page)找到Excite,提出以75萬美元的價格出售他的公司。Excite在對比了Excite和Backrub(谷歌的一開始的名字)的搜尋結果後,發現Backrub的搜尋引擎速度太快,於是拒絕了這筆交易。Excite告訴佩吉說:

如果Excite提供的搜尋引擎能夠立即為使用者提供他們想要的訊息,使用者就會立即離開該網站。由於自己的廣告收入來自於停留在網站上的使用者——「黏著度」是當時網站最期望的衡量標準——使用BackRub的技術會適得其反。

剩下的,正如他們所說,都是歷史了。2004年,Excite被Ask.Com收購,現在擁有2%的市場占有率,而谷歌價值超過1萬億美元。

教訓:關注客戶看重的指標,而不是業內競爭對手看重的指標。

2. 柯達(Kodak)發明了一項讓自己過時的技術

一家公司發明了一款具有顛覆行業潛力的產品,然後又放棄了這款產品,這種情況很少見。然而,柯達卻恰恰扮演了這樣一個角色。

早在上世紀70年代,柯達就發明了世界上最早的數位相機,也申請了專利。然而,由於柯達的底片業務在當時十分賺錢,所以決定只專注於膠捲和膠捲相機。即使市場趨勢在往數位方向發展,柯達仍然堅定地堅持膠捲底片。

(因為)那是非膠捲底片相機,所以管理層的反應是,『很可愛,但不要告訴任何人。』

——史蒂夫·薩森(Steve Sasson),發明數位相機的柯達工程師。

柯達最終意識到,世界上其他人早就已經注意到數位技術是攝影器材未來發展方向的時候,它仍然把注意力放在了錯誤的產品上。1996年,柯達花費5億美元開發和​​銷售Advantix膠捲和數位相機系統。作為消費者,你是不是發現自己壓根沒聽說過這些產品?原因很簡單,作為數位相機,它允許使用者預覽照片,但仍然需要購買膠捲和沖洗照片,這怎麼能打開市場呢?柯達始終無法放棄成為底片行業領導者的夢想,結果到頭來,它一步步地距離發展潮流越來越遠。柯達最終未能恢復元氣,於2012年申請破產。

教訓:適應市場需求,並進行長期預測。別像柯達一樣,為未來做好準備,以免為時已晚。

3. 美國聯合航空(United Airlines)摔碎了吉他,也傷了股東的心

2008年,在從加拿大哈利法斯(Halifax)飛往奧馬哈(Omaha)的航班中轉期間,美國聯合航空公司把音樂家戴夫·卡羅爾(Dave Carroll)價值3500美元的吉他摔壞了。卡羅爾很難過,要求賠償。美聯航的客戶服務並不出名,卡羅爾經歷了漫長的九個月訴訟。起初美聯航說他花了太長時間才提起訴訟,還想出了各種各樣的法子拒不道歉,這位音樂家不得不採取了一種不同尋常的策略。

他寫了一首名為《美聯航弄壞吉他》(United Breaks Guitars)的歌曲,並在YouTube上發布。這首朗朗上口的歌曲於2009年7月6日發布,第一個月就獲得了500萬的點閱量。這導致聯合航空的股價下跌了10%,總共下跌了1.8億美元。

它們本來可以透過更換一把3500美元的吉他來避免公關和財務上的災難。

教訓:傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)那麼關心顧客需求是有原因的——顧客決定了一項生意的成敗。社群媒體為維護自己權益提供了管道,會對品牌造成巨大破壞。卡羅爾充分利用了這個管道,而他最初的影片已經有超過2000萬的點閱和無數的模仿了。

4. 如何在十秒鐘內摧毀一家公司

1984年傑拉德·拉特納(Gerald Ratner)從父親手中接管了拉特納集團(Ratners Group),在不到6年的時間裡,該集團就發展成為一家年銷售額達12億英鎊的企業,擁有2500家門店。雖然品質不是最好的,但該公司的產品對顧客很有吸引力,該公司在向工人市場提供低成本產品方面非常成功。

1991年4月23日,拉特納在皇家阿爾伯特音樂廳(Royal Albert Hall)舉行的董事學會會議上發表了演講。我在此分享一下演講中的兩句話:

  • 「人們會說,你怎麼能把價格賣這麼低?我說,因為這些東西本來就是垃圾。」

  • 他還說,他們出售的耳環「比瑪莎百貨(M&S)的蝦三明治還要便宜,但可能品質保證期沒有三明治那麼久。」

媒體抓住了這些評論,他的公司的股價在幾天內下跌了5億英鎊,處於崩潰的邊緣。拉特納立即被解僱,公司最終更名為印捷集團(Signet Group)。

拉特納的確給商界留下了深刻的印象——現在,當一家公司由於失言而瀕臨倒閉時,這種現像被稱為「拉特納效應」(Ratner Effect)。

教訓:聽取了解你的人的建議。拉特納的妻子在這場災難後說,「我絕對建議傑拉德不要發表演講了,儘管他知道自己想要什麼。」拉特納承認,他應該聽她的話,而不是試圖在演講中加入「笑話」。

5. 把電話當玩具

1876年,一位名叫亞歷山大·格拉漢姆·貝爾(Alexander Graham Bell)的年輕人找到了西聯匯款(Western Union)。他提出出售他發明的一種設備的專利,這種設備透過電線上的電波波動來傳輸聲音,沒錯,就是電話。貝爾的要價是10萬美元。

當時,西聯電報公司是一家商業巨頭,在美國擁有7000家電報局,帳面價值為5500萬美元,他們主導著通訊市場。據報導,西聯電報公司董事長的威廉·霍頓(William Horton)嘲笑貝爾說:「這家公司能用這種電動玩具做什麼呢?」

事實證明,這是一個代價高昂的決定,因為貝爾創辦了自己的電話公司——貝爾電話公司(Bell Telephone),並很快證明了他的發明不僅僅是一個玩具。兩年後,霍頓承認自己犯了一個大錯誤,他說自己現在認為2500萬美元的專利是一筆便宜的交易。霍頓請湯瑪斯·愛迪生(Thomas Edison)改進專利,發明了另一種版本的電話,但貝爾把他們告上了法庭,並打贏了官司,所以西聯電報公司無法進入這個新市場,只能繼續發展電報業務。

而貝爾電話公司繼續發展,最終改名為AT&T。

教訓:不要滿足於現狀。隨著技術的發展,你們的產品也必須發展。

6. 他愛你——不,不,不

1962年初,四個來自利物浦的年輕音樂家錄製了15首歌曲,以參加試唱。他們把錄音給了迪卡唱片公司(Decca Records)。

迪卡樂隊的負責人迪克·羅(Dick Rowe)不得不在這支利物浦樂隊和另一支參加試鏡的樂隊之間做出選擇。

迪克回憶起這個決定時說:「他們兩個都很好,但一個是本地團體,另一個來自利物浦。我們決定還是選擇本地團體比較好。我們可以更容易地與他們合作,畢竟他們是從達格納姆(Dagenham)來的,我們覺得可以和他們保持更密切的聯繫。」

事實證明,這是一個代價高昂的決定,因為羅和迪卡拒絕了也許是有史以來最偉大的樂隊——披頭四樂隊(the Beatles)。這次拒絕讓迪卡損失了數億美元。

幸運的是,這個故事有一個幸福的結局。1963年,披頭四狂熱席捲全球,喬治·哈里森為迪卡感到惋惜,建議他們簽約另一支哈里森認為會成功的年輕樂隊。這一次,羅沒有選擇當地的樂隊,最終簽下了滾石樂隊。

教訓:決策時不應該單純地只考慮地理位置,尤其是在全球經濟如此發達的當下。同樣重要的是,即使某項交易無法達成,也要和交易對手保持良好的關係——透過與哈里森保持聯繫,迪卡最終加入了滾石樂隊。

7. 你需要成為一個火箭科學家······沒錯,成為一個火箭科學家

我想我可以舉一個例子來說明,即使是最聰明的人也會犯代價高昂的愚蠢錯誤。

1999年,因為一個基礎的數學錯誤,美國太空總署(NASA)在太空中失去了一個火星軌道飛行器。洛克希德·馬丁公司(Lockheed Martin)製造火箭的工程師們在運算中使用的是英制單位,而美國太空總署的工程師們使用的是公制單位。由於這個差異,探測器發生了故障,偏離了軌道。它丟失了,再也沒有找到。這個錯誤的代價是1.25億美元,唯一可以確定的就是這個飛行器現在在太空的某個地方,說不定還被外星人拿去用了。

教訓:當與來自不同國家的全球團隊合作時,確保你的溝通是清晰的,並且遵循相同的流程。

這些公司吸取了代價高昂的教訓。透過閱讀這篇文章,希望我們也可以吸取這些經驗教訓,從他們的失敗中獲得成功。

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