外鬥鬥輸人，內鬥不如人：微軟宣布終止現行內部員工分級評鑑制度

微軟現行的3種人資管理工具

當然，微軟並不是只用「Stack Ranking」一個管理工具。根據前任微軟上海分公司的人力資源經理陸華在一次中，我們可以一窺微軟實施的人力資源管理制度。

1.績效考核

微軟每年在八月份會進行年度績效考核，同時也是設定未來目標的方式。因此每年的八月份，微軟的員工都會很忙。據我們所知，台灣微軟的高階主管在這個階段也必須要回到美國總部報到，參與績效考核的評鑑與被評鑑。

為什麼要說「被評鑑」，是因為微軟除了讓員工給自己打考核，主管給員工打考核之外，另外還有讓員工給主管打考核。假設一個員工把主管打的分數很差，那麼你還可以說是私人恩怨。但如果整個部門都把主管打的分數很差，主管顯然就有問題。（這顯然小看了團結的力量......）

2.Smart目標設定

考核之外，也要設定年度的工作目標，決定未來的工作方向。微軟對於工作目標的設定遵循所謂的「Smart」設定原則，事實上這個Smart原則也廣被許多企業應用：

那麼，這個目標要怎麼樣制訂呢？必須要是主管與員工一起溝通得出來的，並且這個目標必須要與團隊的目標相結合，或是與個人的職業目標相結合。

3.Stack Ranking評等

最後講到的這個，也就是現在被Lisa Brummel所廢掉的評等制度。前面說1/10的人是人渣，1/5的人是菁英的說法只是一個比喻。微軟對於怎麼把人劃分等級的評等比例如下，實際上是分成六等人。

然後你可以注意到，下面說Stack Ranking在操作時用到的「沈船法則」，大意就是當一艘船要下沈的時候，你就必須殘酷地找出最需要被犧牲的人把他們丟下船，讓重量減輕，船才能持續航行下去。

其實上面這些描述的只是管理工具的原理，微軟既然是軟體帝國起家，多年來又這麼重視這套制度，自然有搭配一套全球性的系統來實踐Stack Ranking。不過這套系統被視為微軟內部的重要資產，長期以來大家也只知道這套系統，非微軟的員工也無緣見到真面目。

▲微軟人力資源總監Lisa Brummel

根據之前Kurt Eichenwald在Vanity Fair雜誌所發表的「微軟失落的十年」的文章中，採訪了一些微軟的前任高層主管，他們所說的話對於「Stack Ranking」員工分級評鑑制度的失敗，可以下最好的註解。

微軟前軟體工程師布賴恩-科迪（Brian Cody）：

一直以來的情況是，我如何成為一名更好工程師並不那麼重要。重要的是，我必須考慮如何在一群產品經理中間變得更為引人注目。

微軟前行銷經理埃德-麥卡希爾（EdMcCahill）：

你眼睜睜地看著Windows Phone 項目表現不佳，卻幫不上什麼忙。心中卻想不通「我們為何就如此輕易失去了曾在Windows CE領先的優勢？我們把事情搞砸了，原因就是管理能力不行。

一位不具名的微軟前軟體工程師發展人員：

如果你是10人團隊中的一員，你上班第一天就知道，即使該團隊的每個成員都表現良好，總會有2人得優等，7人得中等，1人得差等。這就導致員工之間明爭暗鬥。

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