Office 365 為何要改名 Microsoft 365?納德拉要你先忘掉Windows、再棄Office的微軟再造計畫

3 月 30 日,微軟宣佈,Office 365 將在 4 月 21 日正式更名為 Microsoft 365。微軟在官方部落格文章中表示,新的 Microsoft 365 在功能上新增了人工智慧(AI)模組,不但可以讓使用者成為一個更好的作家、演講者、設計師,關鍵是還可以加強與家人之間的聯繫。很多人都只是把微軟這一動作理解為「品牌更名」,但恐怕並非只是改名那麼簡單。微軟將其最重要的生產力軟體去掉「Office」標籤,這既是企業應用消費化/工作情境泛在化趨勢繼續加強的一大體現,同時也是微軟 CEO 納德拉再造微軟的戰略延續。

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在相關的功能模組推介中,微軟也沒有忘記強調這些工具在生活中的重要性。比如微軟鼓勵使用者在 Outlook 中可以同時管理工作日曆和生活日曆;微軟還把眼下最熱的工作流協作應用 Teams 放進面向普通消費者的套件包中,而且很明確的提出,可以透過這個工具來跟朋友和家人在重要的事情上更深入地聯繫和協作。

在關於這一動態的報導文章中,很多人都只是把微軟這一動作狹義的理解為一次「品牌更名行為」,但這一動態並非只是改名那麼簡單,微軟將其最重要的生產力軟體去掉「Office」標籤,這既是企業應用消費化/工作情境泛在化趨勢繼續加強的一大體現,同時也是微軟 CEO 納德拉再造微軟的戰略延續。鑑於微軟的行業地位,這兩大發展脈絡顯然都值得業界認真探究。

先拋 Windows、又棄 Office,納德拉如何再造微軟?

消費化的數位化辦公工具

站在今天、回望過去 30 年(1989 年微軟發佈第一版 Office),微軟 Office 辦公套件在現代辦公領域的重要性,不僅在於其佔據著全球生產力工具市場中八九成左右的市場佔有率,更關鍵的是在於,對於很多人來說,正是微軟 Office 定義了什麼是現代辦公,它幾乎是所有生產力軟體和應用程式的 DNA。

但是,正隨著雲端運算、行動寬頻、智慧型手機等基礎設施中計算能力和傳輸能力的迅速升級,隨著新一代人的成長並逐漸成為社會的主流人群,人們對於工作方式和工作關係的定義認知、對於工具軟體的體驗選擇、對於工作場所的界定等方面,都發生了巨大的變化。

其中,在數位化辦公工具方面,消費化的傾向尤其明顯。具體體現在幾個方面。

其一,最終使用者體驗成為產品在企業應用情境中成敗與否的關鍵。

這一在消費情境下看似天經地義的事情,其實企業情境中一直並非如此。原因很簡單,買單的人和使用的人並非同一批人。

而現在,我們(一線使用者)已經不再滿意 IT 部門提供的設備和應用程式,我們希望從我們早已習慣使用的消費者應用程式中找到相同的簡單使用者介面,另外,我們也早已厭倦了基於經典 Windows 和 Mac OS 結構的標準文件目錄。我們不希望再從 IT 部門那裡被動的領取要使用的軟體工具,我們信任的是朋友圈的口口相傳,說白了,我們就是要將自己用順手的工具帶入企業使用環境中。

這種轉變帶來兩個最大的影響。一是讓企業重新回歸根本——產品。讓產品重新成為供應商在市場上獲勝的最大關鍵。二是迫使相關供應商轉變其銷售模式。

過去很長一段時間裡,包括微軟以及思科等在內的很多 IT 企業,都是利用與企業的現有關係建立業務,而現在,像 Zoom 這樣專注於提供最優產品體驗的公司橫空出世,雲端運算 SaaS 架構使得產品的分發變得如此簡單。毫無疑問,企業軟體仍然需要銷售人員,但從那些已經發現並嘗試過產品的客戶開始,比以前的銷售陌拜要容易多了。

換句話說,銷售模式已經用 bottom-up 取代了過去的 top-down。

其二,產品數量多了、交付更容易了、可以免費試用了、鎖定成本低了。

過去——尤其在微軟一統天下的市場中——使用者往往沒得選,因為市場上的產品供給就很有限。但現在,幾乎每一個細分領域都可以找到十幾、甚至幾十款同類工具供挑選。

Google的成功讓很多人看到從微軟的辦公市場分一杯羹的可能,所以最近幾年,市面上出現各種各樣的寫作工具、筆記應用、表格工具新產品。從這些供應商的願景來說,估計都想複製一條類似Google的路徑,先推出一款單品,然後在陸續擴充產品線,成為下一個 G-suite,繼續挑戰微軟。

以影片會議為例,過去必須透過內部部署的軟體安裝進行交付,而現在,註冊 Zoom 只需要一封電子郵件地址; 付費計畫只需要一張信用卡。這就是 Zoom 如此成功的原因之一。

幾乎所有這些應用程式——包括現在的 Microsoft 365——都提供免費套餐,使用者很容易進行嘗試——當然也如果覺得不好,也很容易放棄。

這一變化也迫使供應商的行銷策略迎來另外兩個變化:一是先做免費再轉化付費;二是在企業情境中學會先落地再拓展(land and expand)。

其三,在具體的產品形態上,發生了最多的變化,比如:從過去檔案為中心轉變為現在的以協作為中心;從過去的基於 PC 端到現在 Mobile First 甚至是 Mobile only;基於 API 經濟,產品越來越開放,入口級平台正在把儘量多的操作保留在一個應用/窗口內完成;操作介面越發輕鬆簡單、易於共享;人工智慧和機器人讓操作越來越自動化;如此等等。

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這些創新型的數位化工作工具讓人們可以在檔案內實時討論他們正在創建的內容,在每次有人進行更新時都得到同步消息。典型價值是減少創建和共享檔案所需的步驟數。

不妨做個比較:在過去,創建檔案並與團隊共享檔案的傳統過程大概需要以下八個步驟。

  1. 在 Word 或其他文字處理器中打開檔案;
  2. 瀏覽文件並將檔案保存在文件夾中;
  3. 編寫和修改檔案的內容;
  4. 為檔案設置操作權限;
  5. 打開郵箱,添加附件到電子郵件中;
  6. 在電子郵件中說明分享的內容及原因;
  7. 在』to' 和』cc' 中輸入收件人;
  8. 寫好標題並發送。

但即便如此,其實我們還沒有最終完成一次送達,因為收到檔案的每個人還必須再打開、編輯、評論。為了創建訊息並獲得回饋,我們大約需要十幾個步驟。

而現在,像 Notejoy 和 Quip 這樣的新生產力工具按項目和團隊對檔案進行分組,並允許每個參與者實時審閱和評論工作,在檔案中聊天——而不是透過電子郵件——任何人有話要說的時候其他人都能獲得類似文本的同步消息。這一類新的生產力應用程式還強調在單個應用程式中執行所有操作(而不是在表格、幻燈片和檔案之間來回切換)。

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這些新崛起的、基於 SaaS 雲端運算的檔案創建工具都獲得了長足的發展。除了 Slack、Zoom 以外,Airtable、Smartsheet 也都已經上市。

Quip(2016 年被 Salesforce 收購)的聯合創辦人兼首席執行長 KevinGibbs 認為 Quip 是一個一體化的檔案、電子表格、項目管理中心和通信中心,他說:「有太多的工具…… 正在挑戰(微軟)Office。他並沒有真正改變,但我們周圍的世界發生了很大變化。」

先拋 Windows、又棄 Office,納德拉如何再造微軟?

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微軟的納德拉時代

面對數位化辦公工具的消費化和眾多挑戰者的崛起,微軟並非沒有變化——只是巨人的身形挪動起來並沒有創業公司那麼明顯和迅速。微軟的應對主要體現在兩個方面,其一是企業戰略上的轉變,其二是產品戰略上的轉變。

首先,在企業戰略上。企業的戰略轉換主要透過 CEO 這一核心人物的更替得以實現。

微軟對消費市場並不陌生,或者說,微軟的起家正是由於消費市場的崛起。

在 PC 開始進入美國家庭市場之前,微軟的兩位創辦人就明智地預見了家庭電腦市場即將到來的爆炸式增長。只是後來,微軟憑藉其產品和商業模式率先在商用辦公領域建立起了霸主地位並獲得了最多的收益。

換句話說,微軟藉著個人(Personal)計算的東風起飛,卻在辦公情境(Office)中賺得最多。

1989 年,微軟發佈了 Office 的第一版,這一產品基本奠定了微軟作為北美主要商業軟體公司的地位。

1995 年,微軟發佈 Windows95。後來的發展證明,那是微軟迄今為止最重要的一次產品發佈。微軟公司由此在商用領域的統治地位得以確立,並構建了一條足夠寬闊的護城河。

此後五年中,微軟借助 Office 套件和 Windows 作業系統在商業辦公領域大殺四方,公司營收一路飆升。

但到了 2000 年代初,隨著蓋茲離任、史蒂夫‧鮑爾默(Steve Ballmer)接任首席執行長,這標誌著微軟開始進入問題時代。

微軟的 Office 套件和 Windows 作業系統雖然還在給微軟帶來源源不斷的收入,但從 Windows Vista、Windows 7,到 Bing 搜索引擎、WindowsPhone,一系列產品的失敗讓人感覺到,微軟對真正的消費者市場理解並不到位。微軟一直以來似乎非常瞭解其買家。但問題在於,微軟的理想買家一直是企業的經理,而不是最終使用者。

直到 2011 年,微軟意識到雲端運算已經勢不可擋,再加上Google在生產力軟體市場上取得了巨大的成就,正式推出 Office 365。結果成為微軟最近十年裡最受歡迎的產品之一。

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在這一產品之外,微軟更大的轉機還在於 2014 年,微軟任命薩蒂亞‧納德拉(Satya Nadella)為首席執行長。納德拉的上任讓微軟以某種方式度過了鮑爾默災難性的任期,更關鍵的是,他帶來了不同的企業戰略。

一個非常有標誌性的事件是,納德拉到任後參與的第一個公開活動,是向市場推出 Office for iPad。這標誌著微軟企業戰略的一大轉變:非 Windows 平台不再是 Windows 的競爭對手,而是也將成為微軟合作和服務的目標。

同樣是在那一週,微軟還將其雲服務從 Windows Azure 重命名為 Microsoft Azure。

兩件事情都在向外界宣告:Windows 不再是微軟的全部。為了讓微軟的雲端運算和生產力工具能出現在更多使用者面前,可以不惜讓 Windows 的位置往後退一步。

在外部關係上,微軟也開始與一些前競爭對手建立合作關係。其中包括 2014 年 Microsoft Azure 與 IBM 之間的合作,2015 年與 Salesforce 實現產品整合, 2016 年 Office365 與新銳雲儲存工具 Dropbox 的產品整合等等。

在納德拉心中,微軟的核心戰略是要在一個移動優先和雲優先的世界中、成為一家生產力和平台公司。至於這種生產力是植根於 Windows 還是非 Windows 系統、存在於 Office 情境還是非 Office 情境,都不是關鍵。

Ben Thompson 在其部落格中表示,納德拉時代的微軟在三個關鍵點上有了足夠客觀的認知。

首先,微軟承認其本質上是一家「橫向公司」,而不是圍繞 Windows 構建一個的「垂直公司」——微軟過去是在以鄰為壑構建一個「圍牆花園」。

其次,微軟開始擁抱一個多客戶端的世界,其服務可以覆蓋到 iPhone、Android、Linux 和 Mac 等生態中的使用者。

第三,也是最重要的一點,納德拉出色地駕馭了 Windows 的終結,讓微軟員工能夠構建最終使用者真正想要的產品,而不是微軟需要的產品。

事實上,如果說納德拉的「去 Windows」做法是將微軟從畫地為牢的 Windows 世界解放出來的話,那麼,如今透過 Office 365 更名為 Microsoft 365 實現「去 Office」,則標誌著微軟正在重新審視一個正在無限擴大的消費化情境。為了同時滿足更多使用者在工作和生活兩方面的需求,微軟可以不惜去掉「Office」這一曾經對他來說最最重要的標籤(之一)。

換句話說,不管是 Windows 還是 Office,不管他們在微軟歷史上曾經多麼重要,如今在納德拉再造微軟的路上,都不過是要揚棄的遺產。

其次,在企業戰略體現到產品戰略上。

其一,針對已有產品組件的迭代,比如微軟此前已經開始簡化其繁複的 Office 產品介面。

其二,推出新產品。比如在硬體上推出 Surface 系列設備(2012 年),然後推出了類似 Slack 的協作工具 Teams,並迅速成為微軟歷史上增長最快的商業應用程式。

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其三,透過收購補充產品線,消滅潛在的競爭對手。在 Office 365 推出後不久,微軟就宣佈以 85 億美元的價格收購網路音影片服務 Skype,這是微軟迄今為止最大的一筆收購(可惜的是,就在同年 Zoom 誕生,如今 Zoom 已經成為音影片會議服務領域的老大)。

最近幾年裡,微軟針對小型創業企業的收購步伐一直沒有停下,包括 Wunderlist、Yammer 和 Intentional Software 等等,這些收購成為微軟推出 Whiteboard 白板協作應用程式的基礎。

總起來看,如今的微軟在數位化工作/生產力工具領域依然具備壓倒性優勢,針對微軟的「革命」早就在進行,只是一直沒有出現堪稱成功的里程碑事件。

在納德拉的領導之下,微軟在 2019 年成為第三家超過 1 萬億美元市值的科技公司(前兩家是蘋果、亞馬遜),而 Windows、Office 等等這些最閃亮的標籤都正在微軟的商業畫布中慢慢淡去。

微軟曾經有過一系列產品的失敗,但在關鍵產品上也取得了巨大的成功。有些公司可能擁有與微軟一樣的能力,但很少有公司能夠承擔與微軟一樣多的失誤。

放眼未來,需要微軟繼續回答的是,當他們把新產品成功交付到老客戶手中之後,他們該如何發現並贏得那些從未有過微軟產品經驗的新客戶?創新公司透過創新體驗激發出了一大批新客戶,這正是 Zoom、 Slack 等這些新競對們價值飛漲的根本所在。

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