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Be29c97aa00aa7302c5d332af2ea7275 最近百度CEO發表了一封公開信,談到KPI使得百度的工作者失去了初心,導致發生了最近一連串的危機事件。本文作者曹政,為中國的資深 IT 工作者,曾經主導百度商業分析平台的計畫。本篇為他談到KPI在中國網路公司的應用,以及一些相關的亂象。

一、KPI 的緣起

用最簡單的描述就是,KPI 來源於工業化的年代,工廠工人,業務代表,你很容易設計一套數據指標,來考核他們的工作績效和工作質量。而傳統的管理學又將這裡的指標更加的細化,分出不同的項目、類別,以實現更精確的管理和考核,這一切的基礎是,你的工作目標,是完全確定的,而你的工作成果,是完全可以量化的。

二、新時代的問題

在網路時代,或者說更早一點,在 IT 崛起的時代,我們應該意識到一個巨大的變革來臨了,工作的價值往往不在於工作量和勤奮程度,而在於員工的創造力以及一些方法論的東西。

而工作目標也會隨著市場的變化快速的調整和迭代, 人與人在才能和表現上的差距也會無比放大,在這種情況下,繼續去苛求量化方法,或者強求去制定一些標準,往往產生南轅北轍,與目標相反的結果。而這些,其實不斷的扼殺一些企業的創新能力,並持續低估一些傑出員工的價值體現。

激勵體系的問題,確是很多企業共有的問題。

 

下面,我們說一下典型的 kpi 問題,先從技術領域說起。

1、以工作量為考核目標。

據說某公司用「程式碼的行數」作為考核目標。

這個策略實際上是激勵大量的垃圾程式碼,優秀的程式碼都是簡潔優雅的,高復用、低耦合是追求的目標。如果考核員工的程式碼行數,菜鳥程式設計師絕對開心,你不需要考慮架構,不需要考慮復用,大量的 copy & paste 很容易堆砌大量程式碼。

我在最初寫程式的時候,也會有這樣的習慣,把以前的程式碼直接粘貼過來改寫,而這實際上是復用性很差的表現。

 

2、以解決問題為考核目標,比如處理實際問題數,修補 bug 數。

這個聽上去合理一些,但我以前舉過這樣的例子:有兩個計畫小組,第一個組長水準很高,寫出來的程式碼非常穩定可靠,上線後啥問題都不出,項目團隊變得無所事事。第二個組長,稍遜一些,寫出來的程式碼上線後,經常出一些奇怪的問題,結果疲於奔命,各種加班,各種救火。

結果呢?第一個小組團隊全部被調往第二個小組支援,第二個小組組長因卓越的工作積極性,大量的問題處理表現,和持續性的加班奮鬥而被領導賞識,升職。

結果是?第一個組長只能作為第二個組長的下屬。

很多企業都會犯這樣的錯誤,這樣的案例其實也有不少。

 

3、以專家小組的考核為準。

技術的事情,讓技術專家去評定,有些大公司有非常優秀的技術專家,就組成評委會,技術工程師需要申請升級的時候,去報告自己的工作表現,所使用的技術,所完成的工作量,所達到的目標,技術專家根據其表現決定是否升職加薪。

聽上去很合理對不對?

然而並不是。

十年前,我遇到過這樣的問題,我需要處理一個線上的問題,這個處理方案不複雜,按照我的方案做很快就能完成,和我搭配的工程師人蠻好的,水準也很高,但是就跟我抱怨了:「對不起啊,我上次評高級工程師沒過呢,說我工作技術價值太低,如果依照你這個方案,我工作考核肯定上不去啊,我有個什麼什麼辦法,你看行不行。」

咳咳,都是出來混的,你好意思難為人家嗎?本來一兩天的事情,做一兩週,說實話,這還是非常照顧產品需求,很容易溝通的程式設計師,如果有那種非常自我為中心的,出個一兩月的技術方案你也沒轍啊。

今天我說一句可能有些人不服氣的話,很多大公司,存在大量技術過剩的情況,就是因為這種技術考核體系,小題大做,沒必要的技術方案,沒必要的過度架構,很多是為了滿足技術評級和升職的需要,而這一切,除了人力和資源的浪費外,更導致了產品迭代緩慢,市場應對能力緩慢。

其實我們看很多創業小公司,乃至個人,可以很短時間內發佈很有意思的產品,包括一些 hackson 的活動,36-48 小時做出來的產品也都有模有樣,但是大公司做一些同類產品動輒幾百人團隊,半年以上時間都做不出來。

有人會說,你不懂,大公司性能要求高複雜度高知道不, 呵呵,這個我還真的略懂。

而更可怕的是,某些管理職能的人為了能升職,一些本來不需要很多人的工作職缺,也要硬造出一堆工作任務來,招一堆人來滿足一些根本沒太大實際意義的事情,手下人多了,自然職位也就上去了。

 

4、基於犯錯率來考核

這種思路是,考核你工作中出現的問題數,bug 數和相關故障數。

嗯,其作用大家都知道,多做多錯,少做少錯,不做不錯。

吶,程式設計師都已經習慣背黑鍋了。

 

5、基於團隊目標

單獨的技術實在難以考核,只好基於團隊目標,和你的專案團隊共進退。雖然存在不公平,比如優秀的技術如果配到了一個不怎麼牢靠的產品經理手裡,可能就被拖累了,但是好歹也是一種弊端較少的方案了吧?

然而,我們知道,大公司最怕的是什麼:部門藩籬。有些熱心的技術高手,願意和更多人分享,願意幫助其他人分析問題,解決問題,願意輔導更多年輕人,然而,這 一切,都沒有任何激勵。很多大公司在 kpi 的導向下,部門利益高於公司利益,甚至不同部門明爭暗鬥,搶計畫,搶資源,搶話語權。

如果有個人才,是以公司利益為重,甚至願意為了公司利益犧牲團隊利益(有些情況下是需要的,比如,公司有個特別重要的計畫,比這個部門當前的計畫價值大很多,一 個優秀的技術人才,在與本部門管理者溝通確認後,去緊急支援人家的計畫,就比按時完成本部門項目,對公司價值更大,我個人是非常鼓勵這種行為的),那在這種考 核目標下,簡直就是要被淘汰的典型了。

可怕不?

技術工作不好評定,那麼其他工作職缺呢,設計師工作職缺類似技術工作,做的多不如做得好,一個好的設計,勝過 1000 個平庸的設計,然而好這個評定,如何定量?

在產品和設計領域,kpi 的問題在於,只能考核已知的東西,如何評估未知的東西?而網路業、IT業,要經常面對未知的問題,提出新的觀點,新的構思,和新的產品特性,那麼,在這些東西提出來之前,我們的 kpi 原則是什麼?難道是每個月遞交幾份 ppt 報告麼?

所以,在西方有個說法,kpi= kill people idea,你照長官吩咐的做就是了,kpi 沒有任何關於想法和創造力的評估手段。

 

下面說一下銷售和市場相關的KPI。

百度的問題,其實包括這次的醫療問題在內,很大程度,依然是 kpi 導向,業績壓制了價值觀。

其實對於百度而言,99%的欺詐廣告並不是銷售判斷力不行,而是 KPI 壓力,這一點基本上所有人都心知肚明。 

前段時間有個老闆最喜歡的大毒草雞湯,叫做「寫給加西亞的信」。總結就是你們這些員工別管我的要求多麼過份,別管我的方向多不牢靠,別管我到底想明白了沒有,你們做到了就是狼,做不到就是兔子,就算我腦殘,你們也要把公司帶的牛逼轟轟幫我賺錢,這就是各個老闆熱衷的狼性文化。

今天這個話題,在完全以目標為導向的體系裡,就會出現一個嚴重的問題,就是為了目標不擇手段,而這種不擇手段,很可能是犧牲企業長期的信用,或者犧牲的是產品的可持續發展能力達到的,而這一點,也是非常多如今所見的網路巨頭一直在犯的錯誤。

案例說話:

當年,易趣和淘寶打架的時候,易趣買了百度的 「易趣」 關鍵字,淘寶則沒有買 「淘寶」 的關鍵字,這事我就很好奇,我覺得這個關鍵字易趣不買也是他們的啊,自然結果本來就是他們自己的,為什麼要花這個冤枉錢?後來別人給我一解釋才明白,我有多幼稚。

廣告購買是行銷部門的工作,廣告轉化率是行銷部門的 KPI,大家都知道品牌名稱的用戶銷售轉化率是最好的,購買這個關鍵字,所帶來的客戶轉化都能提高他們行銷部門的 KPI 表現,如果是自然搜尋流量,對不起,和行銷部門業績毫無關係。那麼淘寶為什麼不買這個關鍵字?因為淘寶的人說,我們不要這種 KPI。

再說遊戲業,遊戲營運團隊,製作團隊,以遊戲收入為指標分紅,聽上去是一個相當準確的指標了,但是這裡就沒問題了嗎?

有,而且很嚴重。

實際上,大部分工作者,都比較看重短期的回報和效果,這很正常,誰也不確定自己能否在一個公司呆多久,此外,誰都希望短期業績好看一點,讓老闆賞識,也許就此升職加薪呢?長期的事情誰知道。

所以,這裡就會存在一個問題:以犧牲產品的生命週期來換取收入。中國的遊戲業,這個特徵冠絕全球。 從頁游到手游,中國的遊戲收入高峰能堅持六個月的都寥寥無幾,很多月流水過億的產品三個月後就剩下兩千萬不到了。coc 一款產品的生命週期,我們這邊對應的可能換了七八代主打產品了,問題是人家還在繼續霸排行榜呢。

我最近也有這個煩惱,給團隊按業績分紅是公司的原則,但又不能鼓勵那種沖流水的活動。但這就不是規則所能控制的了,必須靠人的判斷力。

某個優秀公司的原則是,用業績分紅的方式沒問題,但是所有遊戲內的行銷活動安排都必須 CEO 親自審核,以免有過度的送點數、送寶物活動犧牲了產品生命週期,問題是,這個 CEO 必須很懂業務啊,而且必須熟悉所有產品才行。所以,想要複製,還是很難。

那麼,問題這麼多,公司是否說,就不需要 kpi 了呢?或者說,有什麼更好的方法麼?

其實,IT 業優秀的創業公司,初期都是沒有 kpi 的,我們看一些成功企業的發展史,在最早期的時候,都是靠一些天才的產品和技術,快速發展壯大,在網路業,沒有哪個成功的企業創業初期是靠管理優勢的。直到人員膨脹,老闆已經無法直接面對所有員工的時候,管理的意義和重要性才凸顯了出來。

而此時,引入職業經理人,引入績效考核制度,才被提出來考慮。這時候,你要說完全杜絕 KPI,自由發揮,可能也不實際,畢竟缺乏自制力和目標感的人在職場佔據多數。

KPI 的意義在於,約束平庸的員工,以提升他們的執行力,而不能用於去規範優秀的人才,如上的案例,很多時候,KPI 的激勵,對於優秀的人才而言,反而是負面的。


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