【讀者投稿】從航空業「常客計畫」發想,思考是否能嘗試打造銀行 X Gogoro 騎士里程回饋聯名卡

Gogoro近年來除了持續拓展海外“共享機車”服務外,我們從去年2017交通部數據所提供的統計圖表可以發現,Gogoro近年來在台灣機車市場的掛牌數持續上升,且最近Gogoro宣佈與宏佳騰、PGO等知名機車廠牌合作,拓展電動機車市場,顯示Gogoro未來於電動機車市場成長潛力無窮。

(本文為專家投稿,作者為 Alex Chang,專注於數位金融研究,擅長顧客關係管理與雲端服科技應用,期許成為金融 x 科技的跨界高手!《T客邦》歡迎各路好手針對擅長主題投稿或是針對數位議題發表自身意見,詳情以及方式請見徵稿頁面。)

【讀者投稿】從航空業「常客計畫」發想,思考是否能嘗試打造銀行 X Gogoro 騎士里程回饋聯名卡

因此銀行也抓準了這點,希望能藉由與 Gogoro 的合作,藉由策略結盟的方式開拓銀行的服務客群,像是兆豐金控也與 Gogoro 合作推出 Gogoro 聯名卡,透過購車刷卡金、電池月租費減免等現金回饋方式,提供 Gogoro 車友各項專屬優惠,但從「現金回饋」出發的聯名卡設計策略是個好策略嗎?若其他銀行後續際出更超值的「現金回饋」方案,顧客是否會轉投其他銀行的懷抱?除了「現金回饋」的策略外,難道就沒有更好的聯名策略嗎?

故本篇將使用航空業最著名的「飛行常客計劃」搭配 Gogoro 的定價策略,設計出一套銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」,從顧客經營的角度出發,強化銀行聯名策略,再以「Gogoro 顧客體驗」打造策略聯盟生態圈,強化顧客關係管理,促成銀行、Gogoro、騎士三贏的合作關係。

本篇的大綱如下:
1.何謂「飛行常客計劃」?
2.Gogoro的定價策略分析
3.打造銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」
4.「銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」效益與風險
5.形塑「Gogoro 顧客體驗」生態圈
6.結語

一、何謂「飛行常客計劃」?

「飛行常客計劃」,最早是由美國航空(American Airlines)於1981年所發起,當時美國航空業市場的管制才剛解除,新的競爭者大量湧入航空市場,為了要增加載客量,而獲得更多的收入,許多業者紛紛祭出機票價格優惠,造成航空機票大跌,落入「削價競爭」的圈套,而美國航空所推出的“AAdvantage飛行常客獎勵計劃”,改從顧客經營的角度出發,透過讓搭乘美國航空的顧客可以累積飛行的哩程數,來兌換下次飛行航線的機票,當顧客搭乘美國航空的次數越多,所累積的哩程數也越多,能夠兌換到的機票也就越好。

美國航空“AAdvantage飛行常客獎勵計劃”的設計,讓顧客有更大的誘因去選擇搭乘美國航空來完成旅行,也不會因其他航空空司的「削價競爭策略」而流失原本屬於美國航空的顧客(顧客選擇搭乘其他航空時,將會無法使用”AAdvantage”的哩程獎勵,造成顧客的轉換成本提升)。因此當美國航空推出“AAdvantage飛行常客獎勵計劃”後,其他航空業者也紛紛傚法打造屬於自己的飛行常客計畫,不再以機票的價格大戰來獲取顧客。

到我們現今的社會,銀行與航空業的聯名卡策略也是從“飛行哩程”的模式來設計,當顧客使用銀行飛行聯名卡來消費時,除了購買機票、酒店時能夠獲得較多的飛行哩程回饋外,一般商家的累積消費金額也能兌換到相對應的裡哩程數,擴大原本“AAdvantage飛行常客獎勵計劃”的使用場景。

其次採用「實物補貼」(飛行哩程)而不是用「現金補貼」(便宜的機票)的做法,不僅幫助航空業能夠圈住原本屬於自己的客源,顧客也能透過每次的旅程獲得飛行回饋,強化顧客關係管理,創造雙贏的局面。

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二、Gogoro的定價策略分析

Gogoro 主要是策略採用經濟學中的「兩段定價策略」。但何謂「兩段定價策略」?從下圖的「兩段定價策略」模型我們可以看到,第一塊是由廠商的產品價格=廠商的固定邊際成本所得到的「固定收入」,第二塊則是取決消費者剩餘的大小,而廠商所獲得的「浮動收入」。

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因此,我們嘗試將這個模型分析 Gogoro 的收費方式可以發現,第一塊「固定收入來源」則是顧客購買「Gogoro機車的售價」與「Gogoro的電池資費方案」,而第二塊「浮動收入來源」就是騎士這個月所騎乘的“機車里程數”超過原本“Gogoro的電池資費方案所限制的里程數“的「額外里程」。

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我們可以發現 Gogoro 採取「兩段式定價策略」的優點在於:
”Gogoro 不會因其他機車廠商的價格促銷策略而落於「削價競爭」的圈套。“

過往傳統機車廠商有時常寄出購車價格優惠的方案來吸引消費者購車,然而這樣「價格補貼策略」的潛在風險為,傳統車行的只有第一塊「固定收入來源」,也就是“顧客機車購買收入”、“零件裝修收入”、“機車保養收入(機油、齒輪油)”等,而沒有第二塊「浮動收入來源」,若當機車廠商落入「削價競爭」的圈套時,原本的固定收入就會大幅減少。

但採用「兩段定價策略」時,就算 Gogro 的寄出價格促銷方案(顧客購買 Gogoro 的價格可獲得政府補貼),又或是騎士從較高的電池資費方案轉而選擇較低的資費方案等,當第一塊「固定收入來源」減少了,還有第二塊「浮動收入來源」也就是“額外里程”可以補足 Gogoro 固定收入減少時帶來的損失。

三、打造「銀行 X Gogoro 騎士Gogo計劃」

介紹完「飛行常客計劃」與「Gogoro的定價策略分析」後,我們可以結合這兩者的特點,設計出一套銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」。

首先,讓我們先重新觀察「Gogoro的電池資費方案」,我們可以發現 Gogoro 電池資費方案,是採用「騎乘里程數」的方式來設計,是不是很類似“航空業的飛行哩程”,我們向航空空司所購買的“機票”,就如同騎士所選擇的每月電池資費方案,代表「我們的旅程可以達到多遠的地方?」,而“額外里程”則代表「超乎我們原本預期的旅程」。

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因此當消費者再購買 Gogoro 前,就會仔細思考:我每月大概會騎幾公里,所選購的電池資費方案才會最划算?,來避免「意料之外的旅程發生」,而被收取“額外里程”的費用。

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然而“額外里程”:

原本是屬於 Gogoro 浮動收入的來源,卻是消費者不想被額外收取費用的痛點!
我們可以透過銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」,創造三贏的局面。

還記得我們先前提到美國航空”AAdvantage飛行常客獎勵計劃“的案例嗎?顧客只要選擇搭乘美國航空,於每次的飛行就能夠獲得飛行哩程,只要顧客搭乘美國航空的次數越多,累積的飛行哩程也就越多,所能兌換到的機票也就越值錢。

銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」的設計概念就如同美國航空“AAdvantage 飛行常客獎勵計畫”一樣,採用「Gogoro里程回饋」的方式,只要騎士騎乘 Gogoro 的頻率越高,所能兌換到的里程數也就越多,騎士就不用擔心會因為這個月不小心騎超過原本所購買的里程數配額,而被多收取“額外里程”的費用。

然而當顧客不再擔心因為被收取“額外里程”費用的同時,Gogoro 的第二塊浮動收入卻減少了,且顧客除了騎乘 Gogoro 外,該如何獲得這些「Gogoro里程回饋」呢?

還記得銀行與航空業推出的航空聯名卡嗎?正好解決上述這兩個問題,藉由銀行與 Gogoro 所合作推出「Gogoro里程回饋」聯名卡,提供騎士們於日常生活的消費中就能累積 Gogoro 里程,達到“自己的里程自己賺”的概念,而銀行將原本用於顧客身上的現金回饋預算,轉向給予Gogoro,用來購買Gogoro的“額外里程”數,而 Gogoro 原本因騎士精打細算而損失的“額外里程”數收入,透過與銀行的聯名策略所補足,達到一個正向循環的顧客經營策略。

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四、「銀行 X Gogoro 騎士Gogo計劃」效益與風險

綜合以上幾點,銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」的聯名策略可以幫助我們獲得什麼樣的效益,其潛在的風險又是為何?

我們就從騎士、Gogoro、銀行這三者的立場來分析:

預期效益:

對於騎士來說:

  1. 消除被收取“額外里程”的痛點,可以自由自在的放心騎車
  2. 增加Gogoro銀行聯名卡使用意願(自己的里程自己賺)

對於 Gogoro來說:

  1. 原本浮動收入的損失,透過銀行購買騎乘里程而獲得補足
  2. 從銀行獲得聯名授權使用權利金

對於銀行來說:

  1. 擴大騎士使用 Gogoro 聯名卡的生活場景與活卡率(於生活消費中也能累積里程)
  2. 採用”里程回饋“實物補貼方式,降低現金回饋補貼的成本(原本的現金補貼策略需同時補貼騎士與 Gogoro 的電池資費方案,現在只要補貼 Gogoro)
  3. 獲得 Gogoro 的用戶,拓展銀行服務客群

潛在風險:

對於騎士來說:

透過刷卡消費而獲得多餘的“里程回饋”該如何處理?

對 Gogoro 來說:

由於“里程回饋”的緣故,原本屬於高資費的客群,可能轉向低資費的客群,造成「固定收入來源」的損失

對銀行來說:

若騎士的里程需求未符合預期,銀行向 Gogoro 購買過多的“里程回饋”成本該如何處理?

五、形塑「Gogoro 顧客體驗」生態圈

銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」乍看之下很美好,但其衍生的問題:過剩的”里程回饋“該如何解決?Gogoro 又該如何避免原本選擇高資費的騎士,轉而選擇低資費呢?

在說明這項問題前,大家還記得 Line 是如何發展自己的顧客體驗生態圈嗎?

起初,Line 原本只是一個單純的通訊軟體 App,用戶可以透夠 App 內建購買的方式取得“Line代幣”,用於購買Line各式各樣的貼圖與主題服務,後續 Line 新設 Gifit Shop、Line Shopping 等服務,並透過”Line Point”來整併之前的“Line代幣”,讓Line的用戶可以藉由”Line Point”購買貼圖外,獲得更多元的服務內容,到近年 Line Point 可用於日常生活消費現金折抵,拓展Line的使用場景。

再初步理解Line的服務發展後,我們可以學習“Line Point”的經驗,來解決“里程過剩”的問題,Gogoro 可以於原本的 App 服務中,設計以「里程」做為虛擬貨幣」,簡稱 Gogo裡(禮),將產生以下效益:

  1. Gogoro 的騎士可以透過因刷卡而獲得的“過剩里程”去兌換其他 Gogoro 的周邊裝備與服務。
  2. 而 Gogoro 也能透過「Gogo裡」去降低原本高資費的騎士去選擇低資費方案(Gogo裡就如同現金折抵,降轉會造成損失)。
  3. Gogoro 也能藉由這項服務去拓展與異業廠商合作的機會,例如與 Apple 合作,舉辦 Gogo 好裡(禮)抽 Iphone 的活動。
  4. 銀行不會再因為購買過多的 Gogoro 里程而造成成本負擔(放大原本 Gogoro 里程的效果)

藉由發展 Gogo 裡虛擬貨幣服務,不僅補足了原先因「Gogoro會員騎乘計劃」而產生“里程回饋過剩”的問題,更是擴大了原本 Gogoro 服務客群,讓 Gogoro 異業結盟的對象能夠更多元,不再侷限於銀行、機車廠商,拓展至零售業、便利超商流通業等,形塑「Gogoro顧客體驗」生態圈。

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六、結語

Gogoro 一直是近年來被大眾所期望的電動機車市場,顧客數也不斷地攀升,因此在不斷地獲取新客之虞,未來該如何經營這群龐大的顧客數?除了現有與銀行聯名的「現金回饋」顧客服務,若搭配銀行 X Gogoro「 騎士Gogo計劃」與「Gogoro顧客體驗」生態圈,或能強化既有銀行的聯名策略,實現良好的顧客關係管理願景。

參考文獻:
競合策略:商業運作的真實力量
顧客關係管理:觀念、策略與工具

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