同樣做膠卷,柯達破產,這家日本公司憑什麼長盛不衰?

同樣做膠卷,柯達破產,這家日本公司憑什麼長盛不衰?

上個月,日本富士膠片宣佈與全錄公司達成最終協議,富士軟片將收購全錄公司在富士全錄擁有的25%股份,由此獲取富士全錄100%的所有權。眾所周知,膠卷的沒落直接擊垮了柯達,同樣靠膠捲起家的富士,不僅倖存下來,而且生機勃勃,實現了千億規模的營收。富士的長盛不衰,到底有何秘訣?

01 雄霸一時的膠卷巨頭

日本富士軟片公司,是一個時代的符號。

富士創建於1934年,其前身是大日本塑膠的「膠卷試驗所」,起初以模仿和學習美國柯達而「入行」。建廠後的20年,專注於民用膠卷的生產。

1960年代,柯達是膠片行業當之無愧的巨頭,近4000億日元的銷售額,是富士軟片(270億日元)的15倍。作為後來者,富士一直在自力更生開發技術,這種文化延續至今。

1976年,富士發明高感度彩色負片膠卷F-II400,在技術上超越了競爭對手柯達。

自此,富士步入快車道。1980年10月,富士的出口比率從25.2%上升到了31.7%,穩步進入世界市場。1997年,富士全球市場佔有率增長至33%,僅次於柯達(44%)。

2000年,富士在日本的市場占有率達到70%,營業收入斬獲1.44萬億日元。2001年,富士的銷售額首次超越了柯達。

然而,一個行業迎來巔峰之際,往往危險也潛伏其中。

自2000年起,新數位技術橫掃膠卷市場,引發行業震盪。

數據顯示,世界彩色軟片市場每年以20-30%的速度下滑,僅10年時間,底片的總需求量就跌至原來的1/10。柯達的結局人盡皆知,富士的核心業務——感光材料,也在4、5年的時間內,陷入巨虧。

面對斷崖式暴跌,「生存還是死亡」,這是富士不得不面對的生死考驗。

02 「跨界」創新

面對一場數位「海嘯」,富士軟片的副總裁青木良和做過一個比喻:就像是一個汽車廠商,而世界不再需要汽車了。

富士當時的處境就是這樣。

危機之中,古森重隆站了出來,他擔任富士會長兼CEO,從2003年起開始了大刀闊斧的改革。

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當時富士採取了兩大關鍵舉措:

一是對傳統底片進行結構改革,將生產規模調整到適應市場需求的占有率大小。

二是在未來具有成長性的領域方面加大投資。

企業改革做「減法」,如同「壯士斷腕」,「流血」是不可避免的。富士果斷裁員5000人,相當於砍掉全球1/3的業務。

同時,古森重隆制定了一個「四象限戰略」:用現有技術鞏固現有市場,開發新技術應用於現有市場,將現有技術應用於新市場,研究新技術開拓新市場。

例如富士依託於既有技術,選擇生物醫藥、化妝品、高性能材料等成長可能性較大的領域,並在數位影像行業、光學零組件行業、高性能材料行業、印刷系統行業、文件處理行業、醫療生命科學等行業轉型或開拓。

其中,化妝品所需的重要物質是膠原蛋白,而這一成分是膠卷生產過程中必不可少的。在長達70多年的時間裡,富士已經把膠原蛋白的技術弄得很透徹,很好地掌握了其中的原理。

另外,底片是一層薄薄的片劑,上面要塗好幾層感光乳劑,這種超薄塗抹的技術,可以將1小瓶膠水均勻塗抹覆蓋9個足球場,同樣可以將此技術運用到化妝品中。

把這樣的技術和原理用在化妝品中,便是對現有技術的有效延展。

再比如,富士利用原有技術開發偏光板保護膜,這一產品在後來廣泛用於液晶電視和智慧型手機,市場佔有率達到了70%,在很大程度上彌補了在膠卷業務上的損失。

而這三樣技術:膠原蛋白技術(膠片的主要原料)、奈米分散技術和抗氧化技術正是富士膠片的看家本領。

此外,富士將化合物方面的合成能力、設計能力以及奈米技術在人體吸收方面的技術革新,投入到了抗流感藥、抗癌藥物等研發中。

為了加快多元化轉型,富士在2006-2012年間進行了13起併購,一半以上集中在醫療健康領域。

如今,富士已由一家傳統的老牌膠卷企業,轉型升級為一家多元化的技術導向型的創新企業。

它從曾經單一的膠片業務,延伸到醫療生命科學、印刷、數位影像、光學元器件、高性能材料、文件處理這六大重點事業領域佈局。

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其中,諸如防曬霜、 阿茲海默藥、抗病毒藥、醫用內窺鏡等產品,甚至已經成為中堅力量。

比如,富士生產的一款防曬霜,SPF50+,PA++++,屬於日本最高防曬指數,它擁有獨家黑科技,是全球首個能有效防禦Deep UVA紫外線的防曬霜,並集「防曬、美白、隔離」於一體,比市面上的普通防曬霜強大很多。

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(富士生產的防曬霜)

再比如,富士正在參與一種抗伊波拉病毒的藥物研發,這款名為 Avigan 的藥品有助於阻止受感染細胞中病毒基因的複製,至今已有近5000人體驗到療效。不出意外的話,Avigan 會成為獲國際認證的埃博拉出血熱治療藥物,這也將是世界首例。

富士的轉型,確實很徹底,賺錢的能力也越來越強。

據2018年富士財報顯示,公司全年實現銷售收入219.05億美元(1533.68億元),營業利潤18.90億美元(132.33億元)。

富士將沉澱85年的膠卷技術「基因」,成功「移植」到了醫療健康、高性能材料和文件處理等核心業務,活成了一個跨領域的新巨頭。

富士耗時7年的成功轉型,已經入選為哈佛大學的教學案例。

03 柯達破產,富士重生

同樣遭遇數位風暴,全球兩大膠片巨頭的命運卻截然不同——美國柯達2012年宣告破產,日本富士卻「二次創業」,重獲新生。

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這其中影響生死的關鍵點是什麼?機會不是沒有,而是看企業如何把握它。

數位海嘯的來襲,是對整個膠卷行業的打擊,柯達與富士被迫離開它們的准壟斷地位,奮力自救。於是,它們迅速切入了數位領域,並開始生產相關產品。

當時,柯達在數位相機領域有很多創新,也銷售了大量的數位相機,並且在2005年以21.3%的佔有率在美國市場排名第一。

鼎盛時期,柯達擁有世界上最具創新性的研發部門,擁有高達幾千項的專利。然而,問題的癥結在於,它沒有很好地把創新轉化成生產力和自己的利潤效益。

在多元化轉型方面,雖然柯達也涉足了醫藥、授權貼牌生產數位電子產品等,但最後都因為只看重短期利益,而出售了需要長期投入的醫藥業務。

最終,柯達的數位相機由於技術更新緩慢,價格缺乏吸引力,在佳能、尼康、索尼等日本廠商的圍剿之下,銷量持續下滑。至2001年,柯達每賣出一台數位相機就虧損60美元。

2000-2010年,膠片市場下降到不到10%,柯達的銷售額下降了48%,而曾經60%的銷售額來自膠片的富士卻成功轉型,並在這十年內,收入增長了57%。

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(2000-2010年柯達與富士的銷售額對比)

2012年,柯達申請破產,而此時,富士總收入達到250億美元,員工達7.8萬多人。

相比之下,富士的轉型十分徹底,當它也進軍數位領域時,富士很清楚,數位業務僅僅是用來緩解轉型期主營業務遭遇重創帶來的衝擊,走多元化道路,持續創新才是正解。

其實,富士的多元化經營,屬於「居安思危」型,它很早就開始佈局了:

1936年進入X光膠片市場;

1962年進入影印機市場;

1997年,全球首發可以媲美膠卷的數位相機;

2001年,推出全世界第一台經鼻內視鏡。

富士曾不惜砸七八千億日元,併購了約40家企業,就是想透過大規模的併購將核心技術「為我所用」。

同樣做膠卷,柯達破產,這家日本公司憑什麼長盛不衰?

富士沒有把公司視為不同業務單元的組合,而是把它視為核心技術的組合。

因此,富士能利用自己的核心技術,創造、延展和保持競爭力,進而具備協調不同產品、整合不同技術的創新能力。

值得一提的是,富士的成功除了其對創新的堅持之外,還在於其背水一戰的決心,不留戀過去的技術與輝煌,這一點極為難得。

04 創新基因獲得新生

一家已經85歲的老牌企業,能夠從行業「風暴」中存活下來,並活得很滋潤,靠的正是對創新的不懈追求。

創新是一個老生常談的話題。然而,富士的重生之路,仍然能給我們帶來一些新的啟示。

在企業經驗上,有專業化與多元化之爭。有的人認為,企業應該專業化,在某一專業領域做深、做專、做精,取得較高的市場地位;有的人認為,企業應該多元化,跨領域發展,擴大企業總體規模,化解風險。

富士的例子告訴我們,做什麼不重要,如何做才重要。

沒有創新,在細分領域做的時間再久,也不可能做深做精;沒有創新,規模越大,涉及的行業越多,風險反而越大。

反之,只要堅持創新,單一的業務可能會被突如其來的行業風暴所吞噬,但創新基因,會擴展到其他領域,進而讓企業獲得新生。

這便是日本富士帶來給我們的啟示。

  • 本文授權轉載自:36kr

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