中國最狂的火鍋店「海底撈」為何會成功?老闆說他的秘訣是:忘掉KPI

中國最狂的火鍋店「海底撈」為何會成功?老闆說他的秘訣是:忘掉KPI

這家總部位於北京的「海底撈」,可以說是中國最成功的餐飲集團,也是中國各大企業視為學習服務業的標竿對象。而在中國成功之外,海底撈也進軍中國以外的市場,除了在台灣開有分店之外,2013年已在洛杉磯落腳,眼下正在美國與英國測試其招牌火鍋的吸引力。2015年全年,海底撈海外七家店總收入約為人民幣18.4億元,相較2014年增長180%。同年海底撈142家門店的營收為50.85億元。

海底撈還在英美等國推行新的經營方式,如針對歐美市場,供應單人火鍋和套餐、播放流行音樂,營造夜總會般的氛圍。並向顧客展示員工的拉麵技藝。與此同時,海底撈的招牌服務,最著名的莫過於「還在排隊等位置的客人可免費享受擦皮鞋、美甲等服務」,也在中國以外的各個分店實施。

中國最狂的火鍋店「海底撈」為何會成功?老闆說他的秘訣是:忘掉KPI

海底撈的各地分店,屢屢傳出很多帶有新意的服務。比方說,如果你一個人去吃飯,對面會放玩具熊陪你。

中國最狂的火鍋店「海底撈」為何會成功?老闆說他的秘訣是:忘掉KPI

中國最狂的火鍋店「海底撈」為何會成功?老闆說他的秘訣是:忘掉KPI

 

此外,海底撈還有一個很厲害的哲學:把員工當人。

小米也曾把海底撈當做學習對象。在小米聯合創始人黎萬強寫的小米的內部手冊《參與感》中,提到一句話:團隊第一,產品第二。海底撈是傳統企業裡把「團隊第一,產品第二」做到極致的公司。

一方面是對顧客,另一方面是對員工。海底撈是如何形成這兩種極致文化的呢?

 

講述「變態服務」背後那些事

4月23日,海底撈董事長張勇在一場會議中做了《讓成本中心創造價值》的主題演講。演講中,這位掌門人稱,在「KPI」這件事情上,海底撈走過很多錯路。張勇用幾個段子來舉例說明,引人發笑,又發人深省。

中國最狂的火鍋店「海底撈」為何會成功?老闆說他的秘訣是:忘掉KPI

 

 

KPI並非越細越好

和大多數公司一樣,海底撈曾經嘗試把KPI細化。當有了管理和被管理,有了KPI之後,人的行為會失常。

張勇說:「當初有人說你們火鍋店服務真好,我有個眼鏡,他就給我個眼鏡布;我杯子裡的水還沒喝完,他就又給我加滿了。」

所以我們就寫了一條:杯子裡的水不能低於多少,客人戴眼鏡一定要給眼鏡布,否則扣0.05分。

這下完蛋了,來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了,不用加了,不行,必須給你加上。

最好笑的是手機套。有的客人說不用,服務員說我給你套上吧,客人說真不用,結果他趁你不注意的時候,把手機抓過去給你套上。

這是干嘛呢?因為不這麼幹要扣分啊!

後來我就發現,老師早就講過了,每一個KPI指標背後,都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

 

翻檯率設為KPI,反而得罪客戶

後來我自作聰明地認為,那我就不考核這些具體的事情了,我考核一些間接指標。

我不考核你賺多少錢,我就考核你的翻檯率是多少。因為翻檯率高就證明你的服務滿意度高啊,翻檯率高就意味著賺錢不就多了嘛。

結果有一天,我在北京一家店,電梯間裡,聽到一個四川人跟另外幾個四川人講:「我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼,你不訂是絕對沒位置的!你訂了座晚去幾分鐘,也是沒位置的!」

我就納悶了,怎麼晚幾分鐘就沒位置了?這不是侵犯客戶利益了嗎,客戶已經不滿意了。這還怎麼做生意啊?

後來內部一問才知道,原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來,但現場還有客人在排隊,空台等你的話,翻檯率就少了一輪。

這下我就崩潰了,我找不到考核的指標了。

 

把員工當做你的服務對象

廢除KPI考核制度之後,張勇發現,在餐飲行業裡,柔性的指標起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述,但是我們可以感知。包括人的努力程度也是,沒有辦法用指標去證明,但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人,都可以感知到。

海底撈的店舖被進行了分級,主要分為ABC三級,A級是要表彰的,B級是要繼續保持的,C級是要接受一定時間輔導整改的,等過了整頓時間,如果還是沒有起色,那麼就要面臨直接被裁撤的危險!

透過這樣的變革,包括歐美等分店員工的服務水平也有明顯提升。

雖然店舖分了級別,但是員工之間的差異還是存在的,當管理幅度很小的時候,它可以做到公平公正。但是當人多起來的時候,就做不到公平公正了。有人做得多有人做得少,所以海底撈採取了計件獎勵機制,」多勞多得「。

舉例而言:在試點門店,員工每傳一個菜,他就能拿到一個小圓塑料片,計一件的收入,其中肉菜一盤計2毛,素菜一盤計4毛。而前台服務員,則每接待一個客人就能掙到3塊3。

張勇是希望,在總工資支出不變的情況下,透過計件工資來變相增加了員工的收入。

但問題又來了。張勇講了個小段子,曾經海底撈某分店有個小夥子特別努力,每次老闆來視察的時候,他都努力工作,所以老闆很滿意,打算提拔他的時候卻被告知這小夥兒已經離職了,原因是吧檯小姑娘的一句話:「你不用表現了,我已經有男朋友了。」

——他不是為了海底撈在奮鬥,他是為了吧檯的小姑娘在奮鬥。

你看,我想了那麼多激勵措施,做了那麼多親情化舉動,還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊,但事實的真相不是這樣的。

對此,張勇說,對於員工的鼓勵,不能總是用打夢想和情懷的牌,還要考慮非正式的東西。海底撈能走到今天這個位置,達到同行難以企及的高度,沒有什麼神話之說,而是一點一滴的探索和努力,張勇說:「服務是應該被延續的,把你的員工也當做你的服務對象,那才對。」

「海底撈丟掉了所有的硬性KPI,海底撈既要正式化管理也要非正式化管理,其實是在強調——管理有模式,無定式,講嚴謹性,也講藝術性。因為在這背後,繞不開人性。」

為什麼海底撈的員工很少辭職?

授權

「授權」是海底撈企業文化的一大核心。

在海底撈,副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權,大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的審批權,店長則有3萬元以下的簽字權。

而對於海底撈的一線員工來說,他們也同樣有著比同行大得多的權力,那就是免單權,他們只要認為有必要,就可以給顧客免費送一些菜,甚至有權免掉一餐的費用。

對此,張勇是這樣解釋的,「如果親姐妹代你去買菜,你還會派人跟著監督嗎?當然不會」。把解決問題的權力交給一線員工,才能最大限度地、最快速地消除顧客的不滿意。

待遇

待遇不僅僅是錢的問題。

雷軍為了學習海底撈,在機場買了本書《海底撈你學不會》,他覺得自己學會了,為了驗證一下,專門到海底撈去吃飯。

有一次吃飯雷軍就問那個服務員,你整天那麼樂為什麼?你不就做個服務員嗎,結果給人教訓了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作,海底撈一個月給我四千多工資,我睡覺做夢都會笑醒。

有篇報導寫海底撈,說很多海底撈的員工見到張勇,激動時會拉著他的手直哭,在員工看來,是張勇給了他們高於同行的工資,還有生活的尊嚴,這種尊嚴不光是在同行面前有面子,更重要的是,這些學歷不高背井離鄉來到大城市工作的員工,透過工作最終在北上廣這樣的大城市立住了腳,而且,有人還買了房。

這裡又有一個段子:

海底撈剛進北京的時候,租第一個店面就被騙了。整整300萬,是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁,這筆錢完全追不回來。

張勇說,當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯,張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子,他才給主管經理打了電話。

他說,你們就值300萬?幹點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)

他說,他心疼,但是他不怨員工,將心比心,是他自己去辦也會受騙。

張勇有一次被問到,有今天的成功,是因為什麼。

張勇答,可能是因為我比較善良吧。

承諾

在海底撈有個說法,叫「嫁妝」。一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝,就算是這個人被小肥羊挖走了,也給。

張勇解釋:因為在海底撈工作太累,能幹到店長以上,都對海底撈有貢獻,應該補償。

他說,如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史,店長以上幹部上百,從海底撈拿走嫁妝的,只有三個人。

這種承諾,如何不讓員工有忠誠度?

海底撈員工

知乎上有人講到這樣一個真實的細節:

順豐,有一次我媽給我寄快遞,兩千八百多公里,次日早晨就到了。

因為順豐經常給我送快遞,那個大姐也比較熟絡,我順口說了一句:真快啊。

大姐接話到:那是,你也不看看是誰在送。

她講這句話的時候,眼睛閃光,下巴微翹。

這種自信的表情,我在海底撈的員工臉上也見過。

來源:創業邦雜誌

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