設計師的苦惱:產品經理審美能力差,還總是對你的工作指指點點? 我們都會在工作中面臨處理人際關係和協作的問題,很多設計師覺得自己的工作得不到別人(尤其是產品經理)的尊重,自己只是被當做毫無創意的「製圖工具」而已。到底產品經理是一個怎樣的職位?產品經理與設計師之間的合作,應該有怎樣的表現才是正常的?

(本文作者為 Julie Zhuo,原文標題What Should Designers Expect from their PMs?)

有人曾經問過我一個問題,說自己跟產品經理常有爭執,但產品經理和團隊裡的其他人都合作很好,工程師和分析師也很喜歡他。但有時候自己感覺他並不關心設計,只是把自己當作一個製圖工具。這種關係,在設計師和產品經理之間到底正常不正常?

當你在一家公司工作的時候,最困難的事情之一就是瞭解公司規範。因為如果一旦出現什麼風吹草動,或者你覺得有點不對勁的時候,第一反應當然就是,「嘖,現在發生了這種事情,正常不正常呢?」

這一問題在產品經理和設計師之間尤為突出,而兩者的關係又對產品成功和個人工作滿意度有關。

如果某個產品有缺陷,大家都知道這是工程師的問題;如果某個流程看起來混亂不堪或者糟糕透頂,大家都知道這是設計師的問題。不過,「產品經理」這一角色的工作執掌不僅模糊,而且多變。甚至,大多數設計師在職業生涯中都沒有跟很多不同的產品經理打過交道,所以會產生類似的問題也就不足為奇了。

記住,這種關係是雙向的——你是為了幫助團隊和產品經理,而產品經理同樣也是為了幫助你和整個團隊。

 

Q:產品經理是做什麼的?

說得宏觀一點,產品經理帶領團隊走向成功,他們對最後的結果負責。這意味著,如果團隊制定了現實而又鼓舞人心的目標,在最後實現了目標——創造出了偉大的產品,那麼產品經理就是稱職的。反之則反。

與此同時,產品經理沒有明確的權力去告訴任何人該做什麼(他們不是工程師或設計師的上司,也不能自己決定僱傭或解僱員工)。因此,他們必須號召團隊實現共同的目標或任務,有效的溝通和專案管理,以及信任願意與之共事的人來完成這些事情。

一個優秀的產品經理會找到能夠幫助團隊成功的因素,然後努力去解決那些妨礙成功的問題。因為產品經理的工作性質,當有人(另一個團隊、領導等)提出了某個問題或想討論一些關於專案的話題時,他們更可能扮演上通下達的角色(這樣一來就能保證工程師或者設計師可以把更多的時間花在產品上,把更少的時間花在開會上)。

以下是在面試產品經理時要著重考察的3項核心技能:

  • 執行力——他們能清楚地定義成功目標並實現目標嗎?
  • 領導力及驅動力——他們能拉起一支隊伍同時提供支援,並確保每個人都有足夠的信息來做好他們的工作嗎?
  • 理解力——他們能主動識別出問題之所在以支撐公司目標的實現,同時制定出頗為有效的辦法來解決這些問題嗎?

作為一個設計師,你應該期待產品經理能夠:

鞭策執行——

  • 確保團隊能夠有效地確定工作優先級別,然後定好目標並抵達目標;

  • 把一個模糊的問題分解成一個清晰的行動計畫;

  • 要求承諾並提醒團隊成員遵守承諾(比如說,在什麼什麼時候完成什什麼任務)。

成為一個有效率的團隊領導者——

  • 在評論、書面總結和與其他團隊的溝通時,公平如實地代表整個團隊(並鼓勵團隊的其他成員對自己的專業領域自由地發表意見);

  • 在書面和口頭交流中,能以透明和簡潔的方式進行溝通;

  • 引導討論,比如為什麼團隊的工作很重要,以及成功應該是什麼樣子的;

  • 包括但不限於真正地傾聽你(以及團隊其他成員)對目標、方法和團隊成功的標準的觀點,同時還要專業、成熟、尊重他人,更能包攬跟合作夥伴的溝通(例如,如果團隊需要與法律、政策、市場營銷、公關等方面合作),協調責任通常會落在產品經理身上。

協助創造偉大的產品——

  • 全面瞭解業務,在滿足大家的需要、出版商及廣告商的需要以及公司的需要之間尋找平衡,以來維持業務的繼續進行;

  • 實施頗為有效的策略和路線圖來解決遇到的問題;

  • 為最終產品定義出高品質標準;

  • 在設計或產品決策上跟你「鬥智鬥勇」,以便為創造出最好的產品。

而有時候,你會發現你跟產品經理之間有些技能是重疊的。

例如,你們可能都對產品遠景有一些想法,或者你們可能都對團隊應該如何執行目標、按優先級設定目標等有自己的一套想法。這是非常正常的事情,因為牽扯的層級越高,涉及的問題、產品領域和團隊也就越多,問題可能也就越複雜。產品經理的角色可能與設計人員和設計經理的角色(通常是設計經理)重疊,當然,他們也可能與工程經理和技術主管的角色重疊。

這種情況下,你和你的產品經理本質上其實在做同樣的事情,所以處理這種情況的最好方法就是開誠布公地談論每個人的強項之所在,以及確定怎樣進行分工會使得團隊結果達到最好。如果在這樣的對話之後,設計師或設計經理做出了一些評論,或者產品經理提出一個複雜流程的框架,那完全無傷大雅。有些團隊的產品願景或創意來自於設計或工程環節,而一個好的產品經理會認識到這一點,並幫助隊友達成目標。也有一些團隊,在這些團隊中,產品經理顯然比設計師或工程師更有遠見,並且更有影響力。另外,不要太糾結於角色之間的界限,也不要讓你的頭銜決定你該做什麼。只要你和你的產品經理有過明確的溝通,而且已經形成了一個共同的協議,你就會從 「為了使團隊利益最大化,我們每個人能做什麼」的角度來看待各種問題,同時這也是最為重要的原則。

 

Q:我的產品經理並沒有驅動產品的願景。

與上述相關,期望每一個產品都能想出很有意思的創意和引人注目的產品願景,就像期望每個設計師都是是相當出色的設計師一樣,有些不切實際。有些產品經理的確能做到這個,但有些就不能,而這其實不要緊。

如果你覺得奇怪的話,那你應該選擇那些要求不那麼嚴苛的項目,或者依靠那些在這方面比你強得多的團隊成員,而不是讓自己擁有更多的權力,還要求別人給你大量的反饋。

產品經理們——即使他們不是最有創造力的夢想家,也應該確保問題和解決方案都是精心設計過的,同時還應確保這些想法得到了適當的研究或資料的支援或駁斥,另外也要使計畫總體上看著合乎邏輯,而不是那麼充斥著空想和瘋狂。

 

Q:我的產品經理對設計知之甚少,缺乏直覺,並且更偏好關注團隊的各項指標。

這個同樣也不要緊。產品經理們應該對流程是清晰還是混亂有良好的直覺,但不應該對他們都抱有和設計師同樣的期望。產品經理們通常依靠大量的真實資料(研究、分析、測試結果等)來彌補直覺方面的缺乏,我得說這是具有正面意義的,因為它幫助團隊瞭解真正的人的感覺和行為。

也就是說,我們所測量的任何東西都不能完全反映體驗和經歷,再可能就是沒法很好地預測整體或更長期的變化。即使你的懷疑可能是正確的,也不要把你和產品經理之間的分歧界定為「度量標準與良好的經驗」——因為度量標準應該讓我們更清楚地瞭解自己擁有的經驗是否良好。

相反,假設你和產品經理都試圖做出符合人們最大利益的產品決定,並且認為你只是對如何解釋「最佳利益」的含義有不同的看法,那就問問你自己:「是什麼讓我相信一段經歷究竟是好的還是壞的,以及我們如何合理運用研究或資料,以幫助我們更確切地瞭解它?」你可以將這個問題作為一個起點,來理解你的衡量標準是否正確。

 

Q:我的產品經理跟設計師一起工作的經驗不足。

這種事情發生的幾率很大,因為產品經理各有各的背景,而且來自不同的公司。也許在他們任職的上一家公司裡,設計師的作用很小,產品更注重視覺效果;或者在他們任職的上一家公司裡,他們不僅有線框設計師和視覺設計師,還有更專業的角色。或許這是他們第一次扮演一個更偏向消費者的產品經理角色。

如果產品經理說了什麼或者做了什麼,表現出他們似乎不太理解我們做的設計(比如說發表了諸如「設計就是資源」啦之類的評價),要善意地去理解,而不是發飆(除非他們在聽到你的反饋後,幾次三番地如此咄咄逼人,或者他們故意忽略你)。

你可以嘗試著跟他們進行簡單的對話,分享一些如何更好地一起在工作、合作的資源,並幫助他們從你的角度看問題。你就當你的工作某種程度上也是在教育他們設計究竟是什麼,以及設計能提供什麼價值。你理想中的跟產品經理一起工作的方式是怎麼樣的,以及為什麼你認為這樣做可以幫助團隊從整體上提高效率,說出來,不要怕。

 

Q:我和我的產品經理在一些事情上意見不一致,甚至可能是在很多事情上不一致。

這麼看來彷彿是再說,你和產品經理本來就應該立場截然不同、對事情的看法也必須不同一樣。也許產品經理會覺得你的設計雖然足夠創新,但卻太複雜或者不值得專門去做。也許你會覺得,團隊的目標似乎不夠人性化。這都沒關係。有分歧的關係其實才是正常的關係,研究表明,擁有不同觀點的團隊往往會取得更好的結果。你們可能會在一些事情上意見不一致,比如最後期限有多重要,再比如解釋一些資料是否能確定產品決策正確與否,或者專注於技術的重要性等等。

對於這類的爭論,我就明確告訴你,沒有什麼絕對正確的答案,也沒有什麼絕對錯誤的答案。正是這種在你爭我吵中來來回回的「博弈」才促成了最後的最佳結果,要知道理總是越辯越明,更何況沒有人是一直正確的。你能做的最好的事情,就是跟你的產品經理建立起一種信任的關係,然後在此基礎上你們就可以輕鬆地討論各種問題,並找出解決它們的好方法。記住,務必要把「對我們的產品和我們的團隊來說,什麼是最好的?」這一條作為指導原則,同時在回顧和學習的過程中保持開放的思維,並經常反思。優秀的產品經理和設計師之間的關係不是達成什麼百分之百的協議,而是建立起相互信任和相互尊重。要想建立這樣的關係,你必須尊重產品經理的能力,反之亦然。如果相互尊重不到位,那麼你需要採取行動來糾正這種偏差。

 

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