人機互動之父對所有介面設計師的建議:如果公司一直要你證明自己的價值,表示你在這間公司真的沒價值

人機互動之父對所有介面設計師的建議:如果公司一直要你證明自己的價值,表示你在這間公司真的沒價值

編者按:「你的工作有什麼價值?」對於設計人員來講,這似乎不僅是一個自己會時時思忖的問題,也是經常會被公司管理層問到的一個問題。而對於這個問題,他們卻給不出一個很好的答案。被譽為「互動設計之父」的 Alan Cooper 在本文中對這一問題進行了駁斥,「如果你的上司要求你對你的工作價值進行量化,那你需要明白你的工作確實沒有價值。但沒有價值的原因是待在這家公司,跟隨這位上司,才讓你的工作沒有價值。」

人機互動之父對所有介面設計師的建議:如果公司一直要你證明自己的價值,表示你在這間公司真的沒價值

介面設計師總是會被問到這樣一個問題,「你的工作有什麼價值?」對此,他們似乎總是給不出一個好的答案。

當然,這情有可原。因為通常設計師的工作實際上並沒有增加什麼價值。他們負責調整螢幕上物件的顏色和形狀,或者將控制鍵從一側移動到另一側。當互動式設計的大部分內容變成了視覺調整時,它又能帶來多少可量化的價值呢?顯然不多。

但這絕非全部的原因所在。設計從業者沒有為公司增加價值的原因,在於他們所在的公司阻止了他們這麼做。

那些僱用了設計人員卻又反問他們工作有什麼價值的僱主,顯然並不知道設計師的工作內容,也不關心他們做了什麼,可能他們也不想要這些設計師貢獻出什麼價值。

現在的「使用者體驗工程師」人數相比二十年前要多得多,但我們現在使用的大多數新軟體卻仍然存在與 20 年前相同的互動問題。當代軟體所存在的一些敗筆其實違背的是最基本的、也是最不該違背的一些良好互動設計準則---而這些問題其實在 1990 年代就已經被克服了。

例如,應用程式向我顯示確認對話框這一選項,但卻沒有提供「取消」選項;開發人員似乎堅持認為使用者能夠發現文件系統的細微差別;軟體無法記住使用者每次提出的哪怕最簡單的要求;應用程式總是用愚蠢的提醒打斷使用者。以上這些是我們都知道的使用者互動設計方面的敗筆,但是這些問題卻在今天的新產品中繼續、重複出現,這既令人感到費解,也讓人感覺不可原諒。

到底是哪門子的學科能允許這種情況發生?

人機互動設計,也許是一門沒有什麼規矩的學科;也許這是一門更加看重使用者調查和訪談而不是實際努力工作成果的學科;也許這是一門喜歡繪製漂亮的線框而不是解決使用者難題的學科。這門學科已經接受了被那些產品公司(那些不懂得或者不重視以使用者為中心的設計價值的產品公司)邊緣化這一狀態。

互動設計早期的特徵是爭取一個發言權,爭取能得到認可。網路泡沫破裂之後,互動設計出現,倖存者也終於接受了互動設計的價值。iPhone 發佈之後,我想每個人都看到了有著良好設計表現的產品擁有著巨大的優勢。設計最終贏得了自己的一席之地。

但不知為何,儘管設計所帶來的收益如此明顯,但定義傳統矽谷風氣的「我們所需要的只是工程和銷售」這一聲音卻捲土重來。

於是,各個企業(像 Sonos、Autodesk 和蘋果這樣的大型成功企業)逐漸將互動設計的貢獻邊緣化。他們的品牌已經形成,他們再一次發現讓客戶相信他們的產品易於使用比實際上真正做到讓產品易於使用要容易的多。那些總是喜歡玩弄制度、尋求個人優勢和職業進展的中層管理人員開始提出類似「使用者體驗的投資報酬率是多少?」這樣的問題。

「投資報酬率」是管理人員才會用到的專業術語。瞭解投資報酬率訊息、追蹤相關訊息並且提高這一數字是管理人員的任務,而不是設計從業者的任務。設計師的任務就是設計,是讓產品更加高效,更加讓客戶滿意。而確保能從這個讓客戶滿意的產品中賺錢才是管理層的工作。但是,他們卻還是會向設計從業者提問關於投資報酬率的問題。他們提出這一問題,並不是為了尋求答案或者什麼提示,只是在表達他們的疑慮,表達一種質疑的情緒。而設計師每次都會落入他們的圈套。

其實,設計從業者可以找到數不清的部落格文章,證明一款設計良好的產品能賺到更多的錢。互動設計的價值無窮,並且絕對可以達到讓你心生敬畏的程度。互動設計能夠讓使用者喜歡他們的產品,也是互動設計才讓產品經理看上去像英雄一樣。蘋果正是利用互動設計名聲大噪,成千上萬的公司也是利用互動設計來最大化自己的競爭優勢。

如果你的上司要求你對你的工作價值進行量化,那你需要明白你的工作確實沒有價值。但沒有價值的原因是待在這家公司,跟隨這位上司,才讓你的工作沒有價值。

所以,當你的老闆再次問你「你的工作有什麼價值?」這樣的問題時,你其實面臨著兩個行動方案:

  • 一個是接受你自己和你當下的工作環境,就是一種無價值的組合。
  • 或是,去一個重視你工作的地方,去一個不會問你工作有什麼價值,而是一開始就重視你工作價值的地方。

如果你找不到一家重視你設計工作的公司,那你所經歷的應該是1970 年代軟體革命剛開始的情形。當時矽谷的創業革命剛剛開始,那些發展成熟的企業對於工程和銷售之外的任何東西都持質疑態度。

在 1970 年代,發明微電腦的公司不相信這實際上就是一台電腦,發明個人電腦的公司也不相信人們會想要電腦,創建第一個作業系統的公司不相信人們會願意利用這種便捷、容易使用的產品。這都是對於未來遠見性的失敗,因為那些管理層都只盯著自己能賺多少錢,而矇蔽了自己的眼睛。而那些具有顛覆性的初創企業成功的將這些看似微小的利基發展成巨大的市場。這些企業家知道那些大企業是錯的,他們知道自己的想法、觀點和創新的價值所在。他們不允許這些所謂的老闆和上司去決定他們是否有價值。

所以,問題並不在於「我該如何讓我的老闆相信使用者體驗的價值所在?」問題的關鍵在於「我該怎樣才能讓自己相信這份工作的價值?」你的工作有什麼價值?你的工作有價值嗎?如果對於這些問題你都沒有一個肯定的答案,那你的工作就沒有了任何價值。

使用 Facebook 留言

發表回應

謹慎發言,尊重彼此。按此展開留言規則