進入一家優秀的大公司工作是很多人的夢想，而有一個人卻做出了不同的選擇。技術大咖史蒂夫·葉格（Steve Yegge）離開了待了13年的Google，選擇去了一家創業公司。他曾發布了一篇文章，批評Google已喪失創新能力，並認為這家全球最優秀的公司之一可能會敗於自身的成功。本文作者是美國管理諮詢專家Tom Koulopoulos，他就史蒂夫·葉格離開Google的四個原因進行分析和思考，認為這是葉格提供給我們的寶貴經驗教訓。
曾經風頭無兩的科技巨頭也有人到中年的這一天，這是企業生命週期的運命之必然，還是在難以克服的大公司病面前，Google也無法倖免於難？居安思危，研究失敗和關注可能的失敗，是企業家們在這個瞬息變幻的時代尤其需要思考的。
史蒂夫·葉格（Steve Yegge）繫上降落傘，從一架飛機上跳下。事實上，這是一架完美型飛機，不僅很安全，而且還是世界上最好的飛機之一。
好吧，他不是真的去跳傘了。我只是用一個比喻來說明他的所作所為在很多人看來是多麼瘋狂。在Google工作了13年之後，史蒂夫·葉格辭職了。他仍然相信「Google是世界上最適合工作的地方之一」。然而，他離開了Google，去了一家初創公司工作。這聽起來沒什麼大不了的，畢竟這種事在矽谷經常發生。聰明的人會離開大公司，然後自力更生。
然而，有趣的是，迫使葉格離職的原因，可能是導致許多成功大公司失敗的最為一致、潛伏最深的因素。他曾在Medium網站上在發布了一篇文章，就Google如何失去曾經的「飢餓感」和優勢發表了看法，並解釋了為何全球最優秀的公司可能會敗於自身的成功。這不僅讓我們看到了業內人士的觀點，也為我們提供了重要的經驗教訓。
雖然Google似乎和小公司相去甚遠，但關注這些經驗教訓是每個公司的明智之選——大多數公司都在快速發展，並取得了巨大的成功。
幾十年前，一位導師告訴我：「我看到越來越多的大公司因成功而失敗。」現在，我清楚地認識到，成功如何誘使我們自滿、傲慢，最終停滯不前。
下面是葉格列舉的四個經驗教訓，當你的公司發展壯大時，你最好關注一下它們。
1
我離開Google的主要原因是他們無法再創新，他們幾乎失去了創新能力。
很難想像像Google這樣的公司會被指責說缺乏創新能力，但這正是大多數非常成功的公司存在的脫節之處。當前的業務模式、產品和服務越成功，最終為保護它們而建立的內部機制就越多。
順便說一句，這個策略並非精心策劃。相反，它會慢慢滲透到方方面面，從如何激勵員工到如何進行預算。
我記得我曾和一家《財富》500強公司合作過，那家公司基於一個固定公式為創新分配預算，該公式內建於其預算軟體中，它會根據創新產品的盈利能力來分配創新資金。想知道這對那些因尚未投入生產還沒有盈利的新產品有多有效嗎？沒錯！除非你的職位足夠高，能夠凌駕於公司政策之上，否則你根本就沒有機會去實現你的新想法。
正如葉格所說：「在Google，守門把關和風險規避是常態，而不是例外。」
2
他們深陷公司政治泥潭。
當然了，任何由兩個或兩個以上的人組成的公司都會有某種議程要處理。然而，就像網路的力量會隨著每個新節點的增加而呈指數增長一樣，公司政治造成的內在摩擦也會隨著公司內部人數的增加而增多。摩擦本身是不會自動減少的。
然而，對大多數公司來說，為避免人員和政策之間的摩擦而投入人力和製定政策似乎是極其浪費的。畢竟，他們已經成功了，那又何必再費心呢？所以當把幾十個、幾百個、甚至上千個才華橫溢、謙遜有禮的人聚集在一起，最終卻淪為一家非常傲慢、缺乏常識的公司，沒有什麼比這更令人驚訝的了。
好好想想吧。您是否經常遇到這樣一個國際性大品牌，其政策完全沒有任何意義，只會給員工或客戶帶來不必要的摩擦和挫敗？糟糕的政策往往是政治體系脫節的產物，而這個體系正為太多「主子」的不同議程而服務。遺憾的是，這是慣例，而非例外。
正如葉格所言，「如果一家公司像Google一樣取得了巨大的成功，那該公司可能會被無堅不摧的感覺所『陶醉』，這將造成悲劇性的後果：自滿、非我所創綜合症、失去與客戶的聯繫、糟糕的戰略決策。」
3
Google已經完全以競爭對手為中心了，而不是以客戶為中心……他們的激勵機制不再專注於客戶。
這必定是增長過程中最普遍、但也最容易克服的障礙。不再專注於客戶（和潛在客戶），轉而追逐競爭，這種情況在成功企業中普遍存在。
葉格說：「你可以看看Google在過去十年裡發布的所有產品系列，你會發現這些產品幾乎都是效仿競爭對手的：Google+（仿Facebook）、Google雲端（仿亞馬遜雲端服務AWS）、智慧音箱Google Home（仿亞馬遜Echo)、聊天應用程式Allo（仿WhatsApp）、Android即時應用程式（仿Facebook和微信）、Google語音助理（仿蘋果Siri）等等。他們被困在『我也有』的模式中很多年了。他們基因裡已經沒有創新能力了，因為他們關注的是競爭對手，而不是客戶。」
那怎麼解決這個問題呢？非常簡單。讓員工定期扮演客戶的角色。
葉格講到，「傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）要求公司裡的每一位管理階層每年都要在客戶呼叫中心待上一天，因為從客服代表那裡得到的訊息並不能反映整體情況。你必須親身體驗一下。」
如果你對此嗤之以鼻，那麼請老實回答，你多久才會做一次這樣的事？
4
Google再也不是一個極其鼓舞人心的工作場所了。
好吧，我們並非都致力於實現世界和平、治愈致命疾病或者消除貧困，但鼓舞人心並不僅僅是成為每天頭條這一宏偉使命的一部分。在我擔任CEO期間，以及與無數初創公司合作的過程中，我發現，鼓舞人心主要是成為一家認為自己有目標的公司的一部分。
公司一旦獲得成功，就會很容易忽視這一點，變得唯利是圖。利潤給了我們生存的「許可證」，但它也給了我們存在的理由。如果你不能使你的員工明白「為什麼」要做每天正在做的事情，他們最終會在財務等方面做出畏懼風險、畏懼創新和畏懼增長的決定。
我經常用「開飛機」來打比方。你要確保你的油箱（利潤）足夠滿，但如果沒有設定航線（目標），你會在到達目的地之前就耗盡燃料。或者是，像葉格那樣，抓住降落傘，在油箱沒油之前跳下去。
葉格最終離開Google去了一家初創公司Grab（東南亞叫車公司）。這架「飛機」比他以前乘坐的那架要小得多，它還不能飛得那麼高、那麼快，甚至也不能保證一定會成功。很顯然，葉格的選擇並不適合所有人。
葉格並沒有退縮，因為這種刺激是無限大的，個人投資也是如此。
葉格說，「為了讓Grab獲得成功，我付出了所有。我全身心投入了。當你全身心投入的時候，你會對你能取得的成就感到驚訝。」
這就是成功的感覺。
- 資料來源：Why Google Can No Longer Innovate – According to a 13-Year Veteran
- 作者簡介：Tom Koulopoulos，諮詢管理公司Delphi Group創始人
- 本文授權轉載自36Kr
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