Netflix 的企業文化：給你最高的薪資、最好的福利，以及超乎你想像的壓力

串流媒體巨頭Netflix可謂是當今世界最炙手可熱的公司之一。儘管有包括亞馬遜、迪士尼、HBO在內的競爭對手虎視眈眈，但仍然保持著使用者數量和營收的增長。Netflix成功的背後離不開所謂「企業文化」。看完本文，你會了解Netflix打造優質企業文化的秘訣所在。

娛樂是我們有的一種基本需求。它可以幫我們暫時擺脫生活中正在經歷的一切不愉快，讓我們臉上露出微笑，讓我們心弦緊繃，甚至還會讓我們流淚。我們的荷爾蒙在身體裡奔湧，感覺自己還活著。我們喜歡娛樂，在這方面沒人做得比Netflix更好。

Netflix的起源

Netflix是世界領先的串流媒體娛樂服務公司，在190多個國家擁有超過1.67億付費會員，人們在這個平台上可以觀看各種紀錄片、電影和電視劇。截止2018年1月28日，Netflix在全球最熱門網站的榜單上排名第30名。

這家由里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）馬克·倫道夫（Marc Randolph）創立的公司一開始並不打算定位為一家串流媒體服務公司。它最初是一家瀕臨倒閉的DVD租賃服務公司，1997年在與對手百視達（Blockbuster）的競爭中勉強生存了下來。想像一下，如果他們仍然停留在DVD業務上......就像其他大部分成功的公司一樣，他們也會想辦法適應不斷變化的環境。因為適應、改變、進化是生存所必需的。

公司CEO馬克·倫道夫在他的書《一千零一個點子之後：NETFLIX創始的秘密》（That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea）中講述了公司早期階段的故事。倫道夫認為，他公司的成功在於其工作文化，這種文化讓它有別於許多其他初創公司，雖然這些公司提供了誘人的福利，卻忽視了給予員工自由和責任等核心價值觀。可是，他們的團隊就設法填補了這一空白。

倫道夫對《快公司》（Fast Company）的馬庫斯·巴拉姆（Marcus Baram）說:

文化不是你說了什麼，而是你做了什麼。Netflix的很多文化都源於我和總裁里德·哈斯廷斯對待彼此的方式，以及我們對待早期員工的方式。所以，即使Netflix現在的規模比以前大了很多，肯定還是可以看到當時我們相處方式的影子。你會發現我們把重點放在了深度個性化，以及幫助人們在正確的時間獲得正確的娛樂上。」

作為公司文化的象徵，Netflix創始人兼總裁里德·哈斯廷斯於2009年在網路上發布了《文化集》（Culture Deck）。Facebook首席營運長雪柔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在2003年接受《GQ》採訪時表示，「這可能是矽谷有史以來最重要的文件。」讓我們談談它，然後你自己判斷是不是如此。

什麼是Netflix的《文化集》?

這是一份體現Netflix特別之處的文件。

該公司解釋了其核心價值觀，以及在公司文化中被認可的技能和行為。文件表明了公司的立場，還有希望員工站在哪一邊。它是員工和公司之間的協議，可能比簽訂的合約本身更重要。《文化集》談論了公司的期望、報酬、津貼和福利，以及Netflix特有的價值。

1. 核心價值觀

它從核心價值開始談起，而不是和許多公司一樣採用模糊的價值主張或乾脆忽視它。文件還解釋了9種核心價值觀及其對應的潛在具體行為和技能。這有助於幫員工更容易、更正確地吸收價值觀。

這九項核心價值觀是: 判斷（judgement）、溝通（communication）、影響力（Impact）、好奇心（Curiosity）、創新（Innovation）、勇氣（Courage）、熱情（Passion）、誠實（Honesty）、無私（Selflessness）。

由於含義很容易猜到，我就不詳細說明了。總的來說，開放的溝通，主動的態度，強烈的好奇心和激情，在任何情況下說真話，謙虛，樂於助人，尊重他人，公開透明都是被公司認可的。

到這一步，他們都和大多數有價值觀做代言的其他公司一樣。他們也知道，寫下這些價值觀很容易，但要實現卻很難。

2. 保留者測試

這部分很有趣。Netflix不相信所謂的「活力曲線」或排名，比如每年削減10%的末位員工，他們採用了「保留者測試」取而代之。（注：這是通用電氣前CEO傑克·韋爾奇所提出的「活力曲線」制度，即「末位淘汰制」，員工被分為百分之二十優秀員工，百分之七十中等員工和百分之十末位員工。）

在保留者測試中，管理部門會提出以下問題:「如果團隊中這個人想跳槽去另一家公司，我們會努力阻止他離開嗎?」

公司就是基於這個問題來決定員工去留的。如果管理者覺得這答案是否定的，他們就會拿出一份豐厚的遣散費，甚至沒等提出進一步的問題，你就會發現自己失業了。

相較于末位淘汰制度，保留者測試更加殘酷。因為這沒有每年的保障名額，可能今年沒有人會被裁掉，但明年可能部門中有許多人都不見了。但給員工更多的不安全感，覺得自己隨時都有可能位置不保。

這可能看起來很殘酷，一些員工不喜歡這種方式。好吧，我認為這惡毒又無情。Netflix也承認，這並不適合所有人，尤其是那些看重工作的安全感和穩定勝過工作成就的人。

然而，保留者測試對於那些在Netflix記錄良好、表現出眾但正在經歷低迷的員工來說具有優勢。它會幫助他們獲得一個對整體表現的評估，而不只是依據最近的表現。

3.建立夢幻團隊，但不要聰明的混蛋

Netflix與眾不同的一點在於，它不會信任那些破壞公司文化、傷害其他員工卻又能從中崛起的「聰明混蛋」。公司把團隊合作看得比任何事情都重要，而且這個道理很簡單，僱傭一個「聰明混蛋」對團隊來說代價太高了。另外，不論頭腦聰不聰明，這種人都是混蛋。

他們希望每個人都能合作，互幫互助互相激勵，使他們組成一個團隊時比單打獨鬥更有創造力、更有效率，最終更能成功，而不是趁其他員工睡著時捅一刀。

毫無疑問，Netflix也想要最好的工作表現。只有那些能始終如一達到高標準的人才能成為他們夢之隊的一員，這說明了那種付出很多努力但表現平平的員工並不適合這家公司。他們不看你投入的時間，他們看的是結果，他們希望員工至少要如太陽般發光發熱，。一些員工覺得，過高的期望會讓他們感到壓力太大，難以堅持下去最後離開。公司對此沒有異議，他們說：

「並不是每個人都適合成為我們夢之隊的一員，沒什麼大不了的。」

我不知道你對此有何感想，但我不喜歡這種方法。來自「無法表現到最好」的持續威脅會讓生活變得舉步難行。生活本身已經夠艱難的了。有些人喜歡工作帶來的困難和壓力，但不是我。付出的努力也應該算數，不應被忽視。也許我根本就不是Netflix的料。

▲ 圖片來源：Unsplash

4. 錢不是問題，給你最高的報酬制度

Netflix給員工的薪酬很高。他們會認真評估每個員工在同行公司能獲得的最高報酬，並支付給他們相應的最高報酬。這麼說吧，在Netflix，錢不是問題。

由於不評估績效，他們也不以百分比來提高工資，而是根據工作在市場上的價值來提高薪酬。他們不希望員工為了錢而離開，他們願意為此買單。

還有一點聽起來不同尋常。公司鼓勵員工去其他公司面試，以便了解自己當前的工作價值。如果外面的薪酬給的更高，那麼和Netflix管理層談加薪也是安全的，他們一定會據此付出相應報酬。

5. 每個人看到垃圾都該撿起來

Netflix努力創造一種文化，在這種文化中，每個員工都能感覺到自己的主人翁精神和責任，以至於他們看到垃圾都會去撿起來。他們是否削減了僱傭清潔人員的成本？

答案並不是這樣。他們只是希望，即使員工不是一件事情的主要負責人也會去解決這種細小問題。這讓員工有權在自己認為合適的時候採取行動，公司也對此表示認可。當員工知道除了經理，他們自己也可以是決策者時是一種很好的感覺。許多成功的公司都採用了這種做法，並稱之為授權。微軟則更進一步，宣稱其使命是「讓地球上的每個人和每個組織都能夠獲得更多」。

話雖如此，他們卻明確表示，他們不是一個家庭，而是一個制定標準的團隊。2014年，里德·霍夫曼（Reid Hoffman）、班·卡斯諾查（Ben Casnocha）和克里斯·葉（Chris Yeh）甚至在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《你公司不是你家》（Your Company Is Not A Family）的文章。他們詳細地解釋了團隊和家庭的特點。家庭中，家人會接受你每一個缺點，無論如何都會互相關心，但在團隊中情況並非如此，員工必須保持高標準才能成為團隊和公司的一部分。

我不喜歡在一個宣稱他們是大家庭，但又表現得不健康的公司裡。在許多公司都會發生這種情況，很多例子表明，在困難時期，公司在眨眼之間「安排」了大部分員工，還仍然聲稱他們是一家人。被告知真相的感覺很好，儘管有時候這不是你想聽到的。但它幫助你正確看待事情，以及讓你懷有現實的期望。

6. Netflix的福利

令人興奮的部分來了，就是那些非傳統意義上的好處，還有津貼！

首先，每個文件都是共享的，公司的任何人都可以存取這些文件來閱讀、評論和使用，包括戰略文件、產品測試以及機密記錄。他們承認偶爾會有洩密，但很少。我認為，員工感到被信任和被授權的感覺遠比幾次曝光要重要得多。

其次，對於旅行、娛樂和其他方面的支出，他們只會說「按Netflix利益最大化行事」，員工可以在沒有得到經理批准的情況下就受到公司信任進行支出。不知道在四季酒店住是否符合Netflix的利益呢?

第三，去度假不用受規則或形式束縛。這意味著，只要員工表現良好，做他們該做的事，就可以享受無限假期。不過他們承認，員工也必須在非正常上班時間工作。如果他們在半夜回覆電子郵件，也應該可以在巴厘島喝一口雞尾酒來放鬆一下。

第四，員工可以在薪水和股票期權之間進行選擇。他們可以選擇其中之一或兩者的組合方案，並自行決定承擔多大的風險。此外，當員工購買公司一部分股份時，他們也會有更多的主人翁感。隨著公司規模的擴大和利潤的大幅增長，那些過去購買股票的人現在肯定已經賺得盆滿缽滿了。

另外，員工可以選擇在任何時候自由離開而不用賠錢。這讓公司的員工可以靈活地做出他們想做的任何決定。

最後，公司沒有服裝規定。但這並不意味著員工可以一絲不掛。還是說也可以？

額外福利。我想他們可以享受免費的Netflix服務。如果你是個乖寶寶，也許你可以在下班後看。

有趣的是故事後來如何發展和演變。最初是DVD租賃業務，後來變成了內容製作行業，現在又成為了製定標準的教科書範本。《文化集》一直是MBA學生一個重要的研究案例，激勵著許多初創公司，對理查德·布蘭森（Richard Branson）的維珍集團（Virgin Group）在內的現存企業也是一個榜樣，他允許維珍的員工想休多少假就休多少假。

總體而言，這是創意產業的文化，其中的挑戰在於跟上創新。因此，可以理解他們希望將嚴格程度降到最低，減少規則，為自發性和創造性騰出空間。而且，他們也可以容忍這種「無規則文化」帶來的錯誤，因為高效率和不斷增加的創意所帶來的收益比那些相對少的問題更加重要。

話雖如此，這種文化並不適用於所有的公司。每個公司和行業動態都不盡相同。所以，這並不是一個放之四海而皆準的萬能解決方案。不過，還是有一些好的經驗教訓可以學習並應用於每家公司的。例如，他們賦予員工權利，給予他們自由的方式，還有相信他們會選擇做正確的事。另一個原因可能是他們把團隊合作看得比其他一切都重要，而且不容忍那種「聰明混蛋」，雖然現在到處仍有這樣破壞公司文化的人。

Netflix不僅顛覆了串流媒體行業並從中賺取了巨額利潤，還「發明」出了「Netflix and Chill」這個網路新詞。這在年輕一代中聽起來可能很酷，但不僅僅是字面意思這麼簡單。（注：「Netflix and chill」字面意思為「看電影，放輕鬆」，其實是帶有性暗示的網路用語。）

將一個品牌和一種感覺聯繫起來會讓它進入「品牌中的常春藤聯盟」之列，讓這家公司進入我們的心中和腦海中。

想想當今最成功的品牌，有許多都會提出他們要解決我們的需要。蘋果將它自己與「性感」聯繫在一起，谷歌透過召喚我們內心想要知道更多的好奇心來做到這一點，亞馬遜靠的則是吸引那個遺留在我們體內的「負責搜尋採集的智人」，最後，Facebook透過引出我們與他人聯繫和社交的需求來建立聯繫。它們中的每一個都與我們想獲得的一種需求、一種感覺有著強烈聯繫，而這點得以讓他們走進我們的生活中，即使不是全部生活，也會在此停留很長一段時間。當它們幫我們滿足需求時，或者每當我們想要某種特定感覺時，我們就會「爬回」它們身邊。史考特·加洛韋（Scott Galloway）甚至稱他們為「四騎士」（The Four Horsemen），並大談特談了他們是如何成為我們生活的中心角色的。如果你感興趣，他的書《網路四大》（The Four）是一本思維縝密、精巧佈局並詳細闡述了這一主題的書。

Netflix在這方面的立場是什麼?它滿足了我們什麼感覺，戳中了我們什麼痛點? 它滿足了我們需要冷靜下來，從正在經歷的一切中休息一下的需要。它滿足了我們對娛樂和取悅自己的需求。這是我們所有人都想擁有、而且經常感到的強烈需求。Netflix做得很好。