不完美的求職者,到底能不能錄用?

不完美的求職者,到底能不能錄用?

 

在招聘中遇到的求職者並不理想,這種情況很常見。此時該如何評估你明知不太適合某個職位的人?如何判斷求職者身上的特點是優勢還是劣勢?什麼時候可以冒險試一試這種不理想的求職者?本文提出八條原則,可以助你一臂之力。

專家建議

首先要明白:你永遠不會找到對於某個職位而言完美無缺的求職者。「完美求職者並不存在。」全球高層獵頭公司億康先達(Egon Zehnder)高級顧問克勞迪奧‧費爾南德斯-阿勞斯(Claudio Fernández-Aráoz)如是說。他還認為,「即使真有完美的求職者,他們也不一定考慮這個職位。」從這個角度講,你評估的每一位求職者都有不足之處。「他們不是真的有缺陷,只是比不上你理想中的求職者。」舊金山州立大學管理學教授、《招募頂尖人才的一千種方法》(1000 Ways to Recruit Top Talent)一書的作者約翰‧沙利文(John Sullivan)說。他還指出,不完美的求職者也有高下之分,「糟糕的招聘決定可能會造成很大的問題。」要確定哪些不完全符合條件的求職者也能共事,可以參考以下建議。

看重數據

費爾南德斯-阿勞斯說,人力資源部門為你的空缺職位擬定的理想求職者形象,通常是「超人、蝙蝠俠和蜘蛛俠的合體」。人才市場上超級英雄短缺,沙利文建議在尋找人才時更客觀、用數據評估人才,「觀察一下原本就在這個職位上的十名員工,想一想:表現最好的三個人有什麼共同點?有什麼共同的特徵?」這個問題的答案可以讓你把握這個職位的基本要求。「這就是工作成功所需的要素,你可以據此評估求職者。」沙利文說。

如果求職者缺乏某一種你認為必要的資格,就說明這個人無法勝任這份工作。這種方法是為了幫助你更好地看清哪些不足有決定性的影響、哪些只是人力資源部門的想像。舉例來說,不能輕視「頻繁跳槽的人、有兩年空檔的人,或者沒有特定從業履歷或學位的人」,沙利文說,「世界上最好的一些網站設計師都沒有網站設計的學位。」

不完美的求職者,到底能不能錄用?

評估求職者的學習能力

費爾南德斯-阿勞斯說,即使有非常嚴重的不足,有時也可以克服。「招聘經理往往重視知識和技能,但這種做法有很多侷限。」他說。知識很容易獲得,技術可以培養,如果一位在其他方面很有希望的求職者缺乏某一項特定的技能,你不必直接刷掉這個人。「你需要的是有能力繼續成長和學習的人。」他說。要重視先例。特定技能可以學習,找一找組織裡有沒有其他員工是在工作中學到特定技能、而且表現很好。還可以請求職者描述一下自己學習新東西的過程。「瞭解他們是否有支持自己學習的人際網路。」沙利文說。缺乏學習能力——或者更糟糕,缺乏學習的興趣——才是無法克服的重大缺點。

評估潛力

如果求職者的不足是職業軌跡不規範之類的,你的評估重點應該放在其人是否表現出「潛力的跡象」,費爾南德斯-阿勞斯如是說。潛力的跡象包括好奇、投入、決心、信心和積極性。他推薦使用結構化面試,向所有求職者提出同樣的問題。當然,「你要提出正確的問題,推出正確的結論,」他說,否則你可能會被欺騙,「即使是精神病患者也可能非常投入。」

例如,你嘗試評估求職者的戰略導向。「你需要關注能夠說明這位求職者有好奇心的行為指標。」費爾南德斯-阿勞斯建議提出這樣的問題,「講講你主動尋求反饋的一次經歷。你是如何處理獲得的反饋的?之後有什麼影響?」根據求職者的回答可以預測出其不足之處能否得以改善。

聽取旁人的意見

不要把求職者的回答照單全收。沙利文說,要仔細思考有不足的求職者所說的話。「世界變得不一樣了,」他說,「因為有了Glassdoor這樣的企業評價網站,人們會知道你要問些什麼問題,而且也知道正確答案。」這種網站對求職者而言是好事,但卻給招聘經理出了難題。要嚴謹——沙利文推薦給接受面試的求職者錄音,事後重看,確認自己的印象。「找一位外部管理者徵求意見。」沙利文還提倡同儕面試。將來可能會跟求職者共事的員工能看出求職者身上的弱項有多嚴重。「最適合評判求職者是否適合某項工作的,是已經在做這項工作的人。他們比負責招聘的人更瞭解實際工作,可以預測求職者能否成功。」

提供多元測評

當然,面試並不足以評估一位典型的求職者,有不足的求職者就更難說了。沙利文推薦用「白板測試」來確定求職者的侷限是否會妨礙工作。

白板測試在矽谷很流行,旨在評估工程師解決問題的能力。給求職者一塊白板和一個程式碼問題或任務,讓他們寫出自己的程式碼,並傳達自己的解決方案。沙利文說,白板測試的目標是「給求職者一個在入職第一天真正會遇到的問題」。這類測試可以運用在其他行業和職能上。招聘經理「知道解決方案中必須包含哪些重要內容」。沙利文舉例說,讓求職的銷售人員詳細寫出進行銷售的流程,這些人沒能寫出如何詢問客戶想要什麼,這就說明他們無法勝任這份工作。

評估情商

沙利文說,評估情商不是考慮自己「是否想跟這位求職者喝一杯」或「這個人是否熱情友好」。這些特徵反而是流於表面的「缺陷」,容易在招聘過程中催生偏見。不過,評估求職者的人際交往能力是很重要的。費爾南德斯-阿勞斯說,「求職者被錄用是因為學習成績和工作經驗,被解僱卻是因為情商問題。」

理想的求職者都會表現出一定程度的自我意識,但這個特點對於不甚理想的求職者而言也非常重要。費爾南德斯-阿勞斯說,求職者要明白自己不知道什麼,具備良好的關係管理能力和社群意識,以便學習自己需要學習的東西。他還推薦做背景調查,更好地瞭解求職者。與求職者以前的上司和同事交流,可以幫助你確定這個人的人際能力是否足以在你的組織順利發展。

不要在性格方面妥協

費爾南德斯-阿勞斯說,很重要的一點是,評估求職者身上你認為是缺陷的地方對於相應職位有何影響。比如很多工作都想要樂觀的求職者,「銷售工作尤其如此。」可是,如果招聘的是監管崗位,樂觀可能會出問題。「這個職位需要悲觀的人,會在失眠的夜裡反覆思考所有可能出問題的地方。」

不過,品格缺陷是個例外。「要有原則,絕對不能在品格方面妥協,」費爾南德斯-阿勞斯說,「如果一個人撒謊成性、辱罵別人,或者工作習慣極其糟糕,絕對不能錄用。」這種特質不太會改變。他還說,這類問題會一直困擾你。

不要迫於壓力聘用有不足的求職者

是否聘用某位缺乏行業相關經驗、學術或職業背景不規範,或有明顯不足之處的求職者,是個艱難的選擇。「我們生活的這個世界充滿不確定性,模糊且複雜,」費爾南德斯-阿勞斯說,「其實你都不知道這個正在招人的職位過幾年會變成什麼樣。」現在的求職者能否適應將來的變化,更是不得而知。他補充說,面對一群有所不足的求職者,你最好的選擇是「弄明白最接近職位要求的是誰,最能在合適的支持下適應職位的是誰」。但不要由於上司的壓力而輕率決定,沙利文說。必須對比一下這個職位空著和聘用糟糕員工,哪一種造成的損失更大,高風險的重要職位尤其要注意。簡言之,重要職位不要錄用「還不錯」的人。沙利文說,「這是基本的風險管理。」

記住以下原則

可以這樣做

● 職位描述要客觀、基於數據,明確這個職位需要的最重要的三個特徵;不要過度關注頻繁跳槽等表面問題。

● 關注求職者的成長潛力和學習能力;知識和技能很容易獲取。

● 徵求他人意見,讓局外人協助判斷求職者的不足之處能否克服。將來會與之共事的員工最適合評價求職者。

不要這樣做

● 忽視品格問題。撒謊成性、辱罵他人或工作習慣惡劣等品格問題不太會改變。

● 忽視自我意識和情商的重要性——不完全符合職位要求的求職者更要重視這方面的能力。

● 迫於壓力為重要職位聘用「還不錯」的人。招聘糟糕的員工會造成很大的損失。

關鍵詞:職場

麗貝卡‧奈特(Rebecca Knight)|文

麗貝卡‧奈特是波士頓的自由記者、衛斯理大學講師,作品發表於《紐約時報》《今日美國報》和《金融時報》。

朔間|譯周強|編校

 

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